Олег Манчулянцев - Как вырастить компанию на миллиард. Прописные истины венчурного бизнеса

Как правило, венчурные компании устроены в виде партнерств, в которых участвуют управляющие партнеры (general partners, GP), которые в рамках полной занятости профессионально занимаются поиском проектов и инвестированием, и инвесторы (limited partners, LP), которые предоставляют капитал для операций и в деятельности фонда не участвуют. Распределение доходов между управляющими и инвесторами производится в соответствии с пропорцией 20/80, где 20 % идет управляющим партнерам, 80 % – инвесторам. При этом за управление фондом управляющие получают ежегодное вознаграждение в размере 2–3 % от текущей стоимости фонда.

Теперь давайте посмотрим, что венчурные капиталисты обещают своим инвесторам. Средний срок жизни фонда составляет 7–10 лет, за время которого управляющие партнеры обещают своим инвесторам доходность 3 х –5 х , что в годовом исчислении означает от 20 до 30 % роста.

Теперь давайте посмотрим, что происходит с компаниями. Статистика свидетельствует, что из 10 проинвестированных компаний:

• 5 – полностью убыточны;

• 3 – являются живыми мертвецами, не убыточны, не прибыльны, и продать невозможно;

• 2 – растут.

Получается, чтобы обеспечить доходность, обещанную инвесторам в 3 х –5 х на общий портфель инвестиций, две последние компании должны продемонстрировать 15 х роста. Как такое возможно?

Это возможно при двух условиях: наличии прорывной технологии и низкой оценки при заведении инвестиций. Повторяю, вам не дадут денег, если у вас не прорывная технология. А если она у вас есть, вас не оценят высоко. Ибо по-другому им не заработать.

Но низкая оценка – это беда только в самом начале. Опять же, как показывает статистика, большинство профинансированных компаний не укладывается в утвержденные сроки и бюджеты, а также не достигает заявленных показателей. Чтобы подготовить себе инструменты для воздействия на ситуацию, инвесторы заранее стреноживают основателей программой наделения правами (получить свои акции можно равными частями в течение 3–5 лет, при условии постоянной работы на компанию), а также выдают опционы наемному персоналу, действие которых имеет эффект только при достижении нужных инвестору показателей.

Если ситуация не исправляется, инвесторы без промедления меняют менеджмент. Невзирая на регалии, прошлые заслуги и то, что директор является основателем и акционером. Это бизнес, ничего личного. А если и после этого компания не демонстрирует заявленных темпов роста, в дело вступают заранее оговоренные привилегии по обязательному выкупу менеджментом, продаже активов, ликвидации.

Вот и получается, что средства венчурных фондов дорогие. За них надо отдавать тем бoльшую долю в компании, чем раньше ты их ищешь и чем менее развита компания. Очевидно, что венчурные деньги надо брать, только когда без них совсем нельзя обойтись. Пока же ты можешь строить компанию на личном таланте, творчестве и энтузиазме, к ним обращаться не стоит.

Почему же, несмотря на такие незавидные условия, мы все-таки считаем венчурный бизнес выгодным?

• Во-первых, отсутствует необходимость во вложении собственных средств.

• Во-вторых, отсутствует необходимость залога. По сути, ничем кроме собственного времени предприниматель не рискует.

• В-третьих, доля предпринимателя зависит исключительно от него самого и того, с каким размахом он собирается строить компанию.

И как же получить максимум?

1. Основатель должен продемонстрировать и обосновать совместные перспективы, чтобы они взяли на себя финансирование. Делается это с помощью таблицы капитализации. Она поможет тебе сразу понять размер будущих доходов (справедливый для всех) и принять решение – играть или, может быть, найти что-нибудь новое.

2. Нужно провести грамотный маркетинг инвесторов и соответствующий фандрайзинг. Не стоит гоняться за инвестором. Лучше создать условия, когда он сам придет. Для этого можно разбросать информацию о своем проекте в таких местах, где бывают инвесторы, или нанять фандрайзера. Пусть он это сделает.

3. Нужно грамотно провести переговоры. Выдавать данные нужно постепенно, закрепляя за собой достигнутые рубежи в виде письменных соглашений.

В последующих трех главах мы разберем эти вопросы подробнее.

Каждый раз, когда мы будем привлекать финансирование, нам придется обосновывать и защищать текущую стоимость компании.

Как вы правильно понимаете, у инвестора будет желание купить долю дешевле (работа у него такая), мы же будем стремиться к обратному. Чтобы цифры совпали, в этой главе мы познакомимся с методами оценки венчурного бизнеса на всех стадиях его роста.

Молодому менеджеру инвестиционного фонда приснился сон. Будто бы он побывал на закрытом заседании в одном из закрытых научных институтов, где познакомился с серьезными учеными и их технологией. Технология снижала стоимость производства электрической энергии до 0,000 000 000 001 руб./кВт. Как? Она конвертировала энергию движения молекул воздуха.

Институт серьезный, люди серьезные, поэтому и подход к делу тоже серьезный. Предстояло снять технологический риск, т. е. изготовить прототип устройства, отработать режимы, сертифицировать результаты.

Менеджер под свою ответственность выбил средства из фонда. Работа началась. Первые результаты должны были появиться через 6 месяцев. Понимая, что мужиков лучше лишний раз не дергать, менеджер запасся терпением и стал ожидать результатов. Однако к намеченному сроку мужики попросили прибавить еще чуток. Менеджер получил нагоняй от начальства, но мужиков прикрыл. Когда чудо извлекли на свет, возник вопрос: а как на этом сделать деньги? Что продавать будем? Устройства? Тогда кому? Частникам, или промышленным потребителям? Или все-таки произведенную электроэнергию? Тогда опять же кому – сетевикам или конечным потребителям? Маркетинговое исследование, разработка оптимальной бизнес-модели заняли еще полгода. Но главное было сделано – можно приступать к производству и продажам. Правда, перед этим требовалось найти инвестиции на следующий раунд финансирования.

Собственный фонд финансировать отказался, пришлось искать внешних инвесторов. Через какое-то время нашли. Проект-то перспективный, но возник вопрос с размером долей. Инвестор упорно не хотел соглашаться с предыдущими оценками.

– Вы затянули сроки с верификацией технологии, вы потеряли время на разработке бизнес-модели, кто знает, что будет на последующих раундах?

– Но вы требуете невозможного!

– Ребята, ну ведь не я же к вам пришел. Не хотите – не берите.