Ингиу Оу - Японский менеджмент. Прошлое, настоящее и будущее

В принципе, универсальные банки могли достигать экономии за счет масштабов операций и извлекать выгоды из создания внутренних рынков капитала. Доказательством этому служит увеличение финансовых портфелей четырех универсальных банков: Tokyo-Mitsubishi, Mitsui-Sumitomo, Mizuho и UFJ. Проводя мониторинг портфеля компаний, входящих в систему, универсальные банки способны улучшить корпоративное управление. Сейчас по сравнению с прошлым универсальные банки укрепили свои властные позиции, что позволяет им принимать более эффективные решения и осуществлять финансовый контроль своих компаний.

Японские компании были полностью убеждены в том, что корпоративное управление должно находиться целиком в их ведении и что никто из посторонних не может вмешиваться во внутренние дела. Это убеждение поддерживалось виртуальным отсутствием акционеров, за исключением институциональных собственников в лице главных банков. Однако всем известно, что главные банки являлись частью кейрецу и их структура собственности мало отличалась от структуры собственности фирм, входивших в кейрецу. Технически японские группы кейрецу имели тройную структуру управления, которую составляли топ-менеджеры (осуществлявшие контроль), главные банки (являвшиеся институциональными акционерами) и правительство (выступавшее в роли частичного акционера и внешнего контролера, проводившего контроль путем административного руководства и дисконтных окон).

Таблица 9.1 Рекомендации Организации экономического сотрудничества и развития (OECD) и Международной сети корпоративного управления (ICGN)

Источник: ICGN.

Между тем глобализация мировой экономики привела к появлению международных сил, заставляющих различные страны стандартизировать структуры корпоративного управления, которые соответствуют североамериканской и европейской версиям. Например, в 1998-м и 1999 гг. Организация экономического сотрудничества и развития выпустила официальные рекомендации по созданию корпоративных структур управления. Аналогичный документ, называвшийся «Принципы глобального корпоративного управления», был издан Международной сетью корпоративного управления (табл. 9.1). Эти документы свидетельствуют о том, что, во-первых, корпоративное управление более не является сферой компетенции только корпорации, во-вторых, корпоративное управление должно в первую очередь преследовать интересы акционеров. Цель стандартизации структур корпоративного управления заключается в том, чтобы сделать движение капитала (то есть денег акционеров) по зарубежным странам более легким, чем в предыдущий период.

В последние годы на японском рынке появились многочисленные иностранные инвесторы (рис. 9.2). Стабильное владение акциями ушло в прошлое после того, как части активов Mazda, Isuzu, Subaru, Nissan оказались в руках зарубежных собственников. Иностранные инвесторы настойчиво требовали реформировать структуры японского корпоративного управления. Хотя было неясно, примут ли эти инвесторы непосредственное участие в реформах, Sony стала первой компанией, которая решилась на изменение управленческих структур. Видение будущего Sony включало стремление превзойти американскую версию управленческой структуры, насколько это было возможно, несмотря на то что главные индивидуальные акционеры не существовали в природе, в отличие от коллег из США. Sony сократила состав совета директоров с 38 до 10 человек, отделив его от комитета менеджеров. Трое из десяти директоров были со стороны. Таким образом, новая структура (она называлась системой управляющих) включала в себя управляющих, внешних директоров и комитет менеджеров. И если в старой системе центральную позицию занимали постоянные управляющие, то в новой модели главная роль отводилась внешним директорам. Это также означало, что отделение директоров от комитета менеджеров заменяло традиционную систему тоётизма на научный менеджмент.

Рис. 9.2.

Количество акций, приобретенных иностранными инвесторами

Хотя в 2002 г. японское правительство пересмотрело Коммерческий кодекс, стремясь заставить фирмы принять новую систему, реформа структур корпоративного управления проходила не так быстро, как этого хотелось правительству и иностранным инвесторам. Во-первых, управляющие крупных японских корпораций проявляли традиционную и глубоко укоренившуюся подозрительность по отношению к внешним директорам. Управляющие просто не хотели делиться властью с совершенно незнакомыми им людьми. Во-вторых, японские топ-менеджеры не очень хорошо поняли новую систему вообще, не говоря уже о том, что это означает для их повседневной деятельности. Недостаток обучения для высшего уровня управления привел к тому, что старые менеджеры, не понимая концепций, терминов, не стремились адаптировать новую систему. В-третьих, как подметили некоторые исследователи, в тех старых системах, где президент назначал управляющих (или членов торишмарияки каи) или, наоборот, где управляющие назначали президента, трудно обнаружить новых членов совета директоров, которые не были бы назначены президентом. Иными словами, методы выбора управляющих и аудиторов с трудом поддаются реформированию. Итак, будущее реформы структур корпоративного управления по-прежнему выглядит довольно туманным, и на ее пути стоят многочисленные препятствия, которые должны быть срочно или постепенно устранены. В идеальном варианте новая структура корпоративного управления сохранит сильные качества японского менеджмента, присущие ему в прошлом, и позволит решить текущие проблемы.

Американским менеджерам больше всего не нравится в японских трудовых отношениях негибкость пожизненного найма и надбавки за выслугу лет. Японские корпорации, столь долго сохранявшие старую систему, признают, что более не могут использовать в своей практике пожизненное трудоустройство. Лишь 10 % фирм, опрошенных в 1999 г. Агентством экономического планирования, заявили, что пожизненное трудоустройство имеет большое значение (заметим, что в 1990 г. этот показатель составлял 27 %). Согласно результатам исследования, проведенного в 2002 г. Nikkey, около 50 % фирм признаются, что более не могут поддерживать систему пожизненного трудоустройства. Яркий пример представляет корпорация Matsushita, одна из тех, кто жестко поддерживал пожизненный наем, которая в 2002 г. сократила свой штат на 8 тыс. человек, отправив сотрудников в «добровольную» отставку. И это далеко не единичный случай. Растет число компаний, реструктурирующих свои человеческие ресурсы. Примечательно, что японское слово рисутора (реструктуризация) в буквальном переводе означает «полупринудительное увольнение». В то же время молодые японские рабочие, в отличие от своих отцов, отказываются от пожизненного трудоустройства, отдавая предпочтение возможности менять место работы, быть мобильным.