Дмитрий Виташов - Бюрократия без боли. Новые практики госуправления

В некоторых госорганах уже давно используются стажировки кандидатов на руководящие должности в штабных подразделениях. Однако такая практика полезна только тогда, когда работа штаба организована эффективно. В противном случае стажеры учатся работать с документами, а не понимать и развивать систему управления. При неправильной организации работы штаб становится главным источником бюрократической культуры.

Сам руководитель не всегда должен быть хорошим специалистом в штабной деятельности. При наличии профессионального заместителя или руководителя штаба он может сосредоточиться на представительских функциях или ключевых проектах. Но хотя бы базовые навыки системного управления каждый руководитель среднего и верхнего уровней иметь должен. Чем выше позиция в иерархии, тем больше времени занимает построение системы, а не оперативное управление.

Ключевая проблема бюрократизации и ее же решение — всегда в людях и в той системе, которую они создают. В разговорах все выступают за профессиональное управление и эффективную систему. Но каждый обычно имеет в виду изменения для других, а не для себя. Поэтому часто руководители на словах призывают к эффективности, а на деле ничего принципиально не меняют. Заявляют о снижении бюрократической нагрузки, а сами вводят все новые контрольные процедуры и документы. Требуют оперативности в работе, но медлят с решениями и доводят ситуации до цейтнота. Призывают к усилению ответственности, однако не привлекают к ней или, что хуже, привлекают эмоционально и произвольно.

Встроить декларируемые принципы в логику поведения самого руководителя — самая сложная задача в проекте преобразований. Системное развитие структуры начинается с изменения мышления руководства и используемых им технологий. Более технологичное мышление меняет поведение. В свою очередь, изменившееся поведение первого лица и его команды трансформирует организационную культуру и систему управления в целом. Ключевые руководители оказывают каскадный эффект на всю структуру. Если они не желают меняться, то помочь может только их замена.

Всех руководителей не обязательно делать единомышленниками, хотя и желательно. Вначале достаточно ввести стандарты управленческого поведения и процессов, а мышление со временем подстроится под них. Если первые лица организации сами создают систему управления, то поведение остальных формируется под ее влиянием. Те, кто не хочет меняться и соответствовать стандартам, чаще всего сами уходят из организации.

Таким образом, чтобы бороться с бюрократизацией, нужны технологии и воля руководителя. Причем, вне зависимости от методов, изменения всегда начинаются с себя. Как точно сказал Махатма Ганди, «Если желаешь, чтобы изменился мир, сам стань этим изменением».

1. Уэлч Д.

Легендарный руководитель General Electric — идейный противник бюрократии, сделавший ключевым фактором успеха корпорации производство эффективных управленцев. У автора можно читать любую книгу — они не только учат правильному мышлению и поведению, но и вдохновляют.

2. Адизес И. «Управление жизненным циклом корпорации».

Описывает этапы жизни организации и внутреннюю динамику, которая рано или поздно приводит к бюрократизации структуры. Показывает закономерности развития и то, как, используя их, дать организации вторую и последующие жизни.

3. Боссиди Л., Чаран Р. «Исполнение: Система достижения целей».

Совместная книга руководителя крупной компании и опытного консультанта дает наглядное понимание того, чем управление, нацеленное на результат, отличается от виртуального управления. До ухода из General Electric Ларри Боссиди был членом команды Джека Уэлча и совершил вместе с ним трансформацию компании.

Многие руководители управляют интуитивно, а не технологично. Они не обучаются менеджменту и даже бравируют незнанием, противопоставляя свою практику «бесполезной теории». Не осознают управление как самостоятельную профессию и считают себя готовыми уже по факту назначения на должность.

Однако правильное управленческое поведение редко возникает естественным путем, без обучения. Управление — это в первую очередь набор технологий, то есть осмысленных алгоритмов действий. Их использование позволяет достигать результата оптимальным образом. Обучение не всегда создает эффективного руководителя, но многократно увеличивает вероятность этого.

Если малый масштаб организации прощает технологические ошибки, то большой уже нет. В небольших структурах последствия ошибок незначительны и часто даже незаметны. Их легко компенсировать энергией и обаянием руководителя. Проблемы взаимодействия сотрудников решать путем личной координации их действий. Силой харизмы снижать остроту конфликтов, возникающих вследствие невыстроенных процессов.

В крупной же организации эффект от управленческих ошибок всегда более масштабный и долгосрочный. Личного ресурса руководителя на устранение всех проблем уже не хватает. Сложные причинно-следственные связи мешают осознанию влияния своих действий на отдаленные последствия. Руководитель среднего и верхнего уровня в силу дистанции не видит, какой эффект он создает на нижнем уровне, и, даже внося хаос в работу, искренне может считать свои поступки полезными.