Дмитрий Виташов - Бюрократия без боли. Новые практики госуправления

Эта технология в англоязычном варианте называется Business Process Management (BPM) и внедряется во многих коммерческих компаниях. Подход предполагает структурирование организации и управление ею как совокупностью процессов, иногда называемых также бизнес-процессами (рис. 2).

В стандарте ISO 9000–2015 процесс определяется как «совокупность взаимосвязанных и/или взаимодействующих видов деятельности, использующих входы для получения намеченного результата». Если сказать проще, то процесс — это повторяемый стандартный цикл действий.

Ссылка на стандарт ISO сделана не случайно. Базовые понятия, описывающие построение системы управления в организации, нужно знать и понимать. Они задают единый язык взаимодействия. Если у каждого руководителя будет свое понимание, то результативное обсуждение организационных проблем станет невозможным. Каждый будет говорить о чем-то своем. Один руководитель использует понятие процесса как алгоритма, а другой — как синоним бессмысленной деятельности, мешающей сфокусироваться на результате.

Наиболее универсальные определения даны как раз не в книгах и учебниках, а в стандартах. Иначе в крупной организации нельзя — масштаб ошибок не прощает. Именно в правильном применении терминологии проявляется профессиональное, а не любительское отношение к управлению.

На основании процессного подхода в деятельности организации или подразделения выделяются цепочки регулярно повторяемых действий (шагов). Проходя через них, ресурсы на входе преобразуются в результат на выходе В качестве примеров можно привести процессы рассмотрения обращений граждан, разработки годового плана деятельности, актуализации сайта ведомства. Все эти цепочки действий имеют четкие начало (вход) и конец (выход). Так, в процессе рассмотрения обращений граждан вход — это зарегистрированное письмо заявителя, а выход — ответ по результатам принятых мер.

Сформированный перечень процессов позволяет видеть в организации не множество разрозненных мероприятий, а целостную картину последовательных работ и их результатов. По сути, формируется управленческая карта работы структуры.

Процессное управление внедряется в дополнение к традиционному для госорганов функциональному подходу. Последний рассматривает деятельность организации как совокупность самостоятельных функций. Его можно сравнить со взглядом на организацию как на круг, разбитый на сектора (рис. 3). Эти сектора — аналоги функций — на каждом уровне иерархии дробятся на более мелкие. Например, функция материального обеспечения разбивается на функции закупок, ремонта техники, ведения реестра имущества и др.

Такой подход полезен для выстраивания организационной структуры и постановки разовых задач, но не учитывает сложности имеющихся взаимосвязей. В реальности любая функция выполняется не одним подразделением, а несколькими. Даже в закупку техники вовлечено не только хозяйственное подразделение, но и те, для которых она закупается. И у каждого участника свой интерес. Неизбежно возникающие при этом разногласия должны сниматься как раз с помощью четко выстроенных и описанных процессов. В противном случае бессмысленно требовать результат с лица, ответственного за реализацию функции. Он просто не может его обеспечить: при отсутствии работающего процесса отсутствует и механизм реализации функции.

Ситуация еще больше усложняется, когда процесс затрагивает несколько функций. В этом случае каждый из участников считает себя ответственным только за свой участок. Причем границы своего участка трактуются исключительно в своих интересах, и, соответственно, стыки между участками размываются. В результате постоянно происходят сбои либо не выполняются все нужные действия.

Более того, когда руководитель видит организацию исключительно как совокупность функций, то все его поручения превращаются в разовые задачи. Даже при схожести поручений каждое из них дается каждый раз заново. Подразделения превращаются в «функциональные колодцы», когда невозможно повлиять на деятельность друг друга без обращения на верх иерархии. В результате возникает потребность в их ручной координации на самых верхних уровнях управления и в создании дополнительных координационных структур. Последние частично решают проблему координации, но при этом усложняют и перегружают систему управления.

Все перечисленные проблемы как раз и решает процессный подход. Он позволяет упорядочить и систематизировать взаимодействие между подразделениями. Вместо абстрактных понятий и функций мы начинаем говорить о конкретных действиях. Действия складываются в процессы, которые могут быть отрисованы и описаны. Если видеть в деятельности организации не функции, а алгоритмы их реализации, проще с ними работать и улучшать. Фактически функция — это то, что надо делать, а процесс — как надо это делать.

Как правило, подавляющее большинство действий сотрудников структурируется в рамках небольшого числа процессов. Для подразделения уровня департамента их количество составляет в среднем 15–20 в зависимости от разнообразия функционала. Одним процессом может реализовываться сразу несколько функций, или наоборот — одна функция реализуется несколькими процессами.

Преимущество процессного подхода в том, что сотрудники, выполняющие разные функции, работают по выстроенным алгоритмам напрямую. Это позволяет исключить избыточные согласования с руководством, количество и уровень принимаемых решений. Все, что относится к процессам, в том числе критерии принятия решений, регламентируется и в дальнейшем только контролируется. Остальные мероприятия — это немногочисленные разовые задачи, которым руководитель, благодаря сокращению своего участия в процессах, может уделить больше времени.

Наряду с систематизацией деятельности процессный подход позволяет ее улучшать, повышая эффективность. Для этого создано несколько универсальных методов:

• делегирование права на самостоятельное принятие решения;

• изменение очередности этапов процесса;

• диверсификация процесса для разных случаев;

• вертикальное и горизонтальное сжатие процесса;

• назначение единого контактного лица;

• сокращение количества проверок и контроля и другие методы [15] См.: Хаммер М., Чампи Д. Реинжиниринг корпорации: Манифест революции в бизнесе / Пер. с англ. Ю. Е. Корнилович. — 4-е изд. — М.: Манн, Иванов и Фербер, 2011. — С. 71–87. .