Дмитрий Виташов - Бюрократия без боли. Новые практики госуправления

Безусловно, в больших масштабах система будет более сложной и формализованной. Приведенный пример лишь показывает, что проектный подход может внедряться на любом уровне. Главное — исходить из его смысла, а не создавать по умолчанию сложные процедуры, издержки на которые будут превосходить получаемую пользу.

Алгоритм внедрения управленческих технологий сам по себе является технологией. В ходе любых преобразований неизбежны сопротивление сотрудников, непонимание ими необходимости и сути перемен, противоречия внутри управленческой команды. Трудности вызывает даже внедрение новой или изменение привычной процедуры. Именно для преодоления таких проблем и создана технология управления изменениями.

В госаппарате она актуальна для решения не только внутренних, но и внешних задач — при проведении реформ. Нарушение технологии приводит к регламентации новой формы при сохранении старого содержания. Отсутствие результата маскируется пространными отчетами и утверждением новых планов. И в этом проблемы изменений в государственных органах абсолютно схожи с коммерческими.

Созданная на основе опыта многих корпоративных преобразований технология управления изменениями предотвращает возникновение большинства стандартных проблем. Она представляет любое изменение в качестве проекта, в управлении которым есть обязательные этапы. Если речь идет о глобальных изменениях в организации, то признанный эксперт в этой области Джон Коттер предлагает проходить восемь обязательных стадий:

1. Внушение людям ощущения перемен.

2. Создание команды реформаторов.

3. Видение перспектив и определение стратегии.

4. Пропаганда новой концепции будущего.

5. Создание условий для широкого участия сотрудников в преобразованиях.

6. Получение скорых результатов.

7. Закрепление достигнутых успехов и углубление перемен.

8. Укоренение изменений в корпоративной культуре.

Первые четыре стадии нужны, чтобы расшатать старый порядок; на пятом-седьмом этапах внедряются основные новшества, а на восьмом они укореняются в мышлении людей [16] Коттер Джон П. Впереди перемен: Почему компаниям не удается организационная перестройка // Управление изменениями / Пер. с англ. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. — С. 31–32. . Для каждой из этих стадий характерны свои трудности и разработаны свои методы их преодоления.

Несоблюдение технологии приводит к типичным ошибкам, о последствиях которых каждый госслужащий прекрасно знает по своему опыту:

• не создается атмосфера безотлагательности действий. Сохранение статус-кво устраивает большинство участников, поэтому могут вестись долгие правильные обсуждения, которые не превращаются в реальные действия;

• не формируется влиятельная команда реформаторов. Управление проектом изменений делегируется лицам, не имеющим должных полномочий, а руководство организации не оказывает поддержку проекту;

• отсутствует единое видение. Ключевые параметры не разъясняются или не фиксируются как обязательные для применения, поэтому каждый из участников проекта имеет свое понимание изменений;

• неэффективно осуществляется пропаганда изменений. В результате многие сотрудники не понимают смысла нововведений и их последствий для себя. Часто руководители полагаются только на силу поручений и регламентов, не мотивируя и не убеждая сотрудников в их пользе;

• отсутствует систематическое планирование и обеспечение ближайших результатов. Нередко организационная часть изменений ограничивается протокольным поручением нижестоящим сотрудникам.

В итоге изменения проводятся формально, с задействованием тех же бюрократических механизмов и руководителей, которые создали потребность в реформировании. Привычное для госслужбы административное принуждение только загоняет противоречия внутрь, не решая проблем. Более того, полностью утрачивается обратная связь: активные возражения сотрудников переходят в тихий саботаж или искреннее непонимание.

Поменять такую практику позволяет даже частичное применение технологии. По сути, любое значимое изменение или внедрение нового процесса затрагивает интересы сотрудников, а значит, надо работать с их сопротивлением. Создание команды изменений, разъяснение и усиленный мониторинг соблюдения новых правил на первых этапах, постоянный диалог с участниками значительно повышают шансы на то, что нововведения приживутся и будут эффективны.

Технологию можно применять на уровне не только госоргана, но и отдельного подразделения. Она не гарантирует, но кратно увеличивает вероятность воплощения любых замыслов в реальность.

Стиль поведения внутри структуры во многом определяет ее руководитель. Являясь ключевым участником управленческих и многих других процессов, он задает их ритм. А поскольку все процессы взаимосвязаны между собой, то в итоге руководитель своим поведением влияет на всю систему. И помочь ему в этом может тайм-менеджмент — комплексная технология, которая позволяет максимально эффективно использовать один из ключевых ресурсов — время.

Не осознавая этого факта, многие руководители не стремятся к повышению личной эффективности и рациональному управлению своим временем. В результате их неорганизованность переносится и на работу возглавляемых структур. Если начальник регулярно не выделяет время на контроль своих поручений, то скоро подчиненные решат, что часть задач можно не выполнять. Если начальник затягивает согласование документов до последнего момента, то и сотрудники не будут торопиться с докладом. Если начальник не соблюдает собственные планы и регламенты, то вскоре необязательность станет частью организационной культуры.

В связи с этим навыки самоорганизации должны быть одной из ключевых компетенций любого руководителя. Тайм-менеджмент включает в себя методы определения приоритетов, распределения рабочего времени, правильной фиксации задач, хронометража дневной загрузки и др. Обучение этим навыкам и стимулирование к их развитию должны стать частью кадровой политики организации.

В последнее время активно развивается так называемый корпоративный тайм-менеджмент. Его основная идея, продвигаемая основоположником российской школы тайм-менеджмента Глебом Архангельским, состоит в том, что «если ты хочешь управлять своим временем эффективно, то можешь добиться этого только в том случае, если коллеги точно так же эффективно взаимодействуют с тобой» [17] Архангельский Г. А. Корпоративный тайм-менеджмент: Энциклопедия решений. — 5-е изд. — М.: Альпина Паблишер, 2015. — С. 14. . Действительно, сложно планировать свое рабочее время, если нормой считаются внезапные совещания, авральные задачи, многочисленные срочные сообщения по всем каналам связи, беспорядочные хождения сотрудников по кабинетам коллег.