Дмитрий Виташов - Бюрократия без боли. Новые практики госуправления

В этом направлении нужно менять и организационную культуру госорганов. Однако широко внедрять эти технологии преждевременно. Опасность в том, что их трудно масштабировать, зато легко имитировать. Например, лидерство требует особой подготовки, а зачастую и особых людей. На деле же с лидерами часто путают прожектеров и харизматичных ораторов, не умеющих организовать внедрение своих идей в жизнь. Они прекрасно выступают на совещаниях, но не могут четко поставить задачи и проконтролировать их исполнение. О лидерстве говорится много, но даже в бизнесе эффективных лидеров крайне мало.

Внедрение лидерской модели требует еще и колоссальных культурных сдвигов. Зачастую даже сами сотрудники сопротивляются переходу к «мягким» технологиям, предпочитая привычное и понятное авторитарное обращение с собой. Авторитаризм, несмотря на внешнюю жесткость, удобен подчиненным тем, что вместе с правом принятия решений снимает с них ответственность. Удобнее он и для руководителей, поскольку упрощает методы работы и повышает чувство собственной значимости.

Чтобы произошли существенные изменения, должно смениться несколько поколений управленцев, воспроизводящих в своем мышлении и поведении такую систему. Поэтому полномасштабное внедрение технологий лидерства, командной работы, самоорганизации должно быть долгосрочным ориентиром, но не ближнесрочной задачей. Нерационально тратить ресурсы на обучение сотрудников навыкам, которые они не смогут сразу применить в работе. Процесс должен начинаться с изменения мышления руководителей верхнего уровня.

Энтузиасты, безусловно, могут инициировать локальные изменения, но с точки зрения масштабирования и целесообразности ставку лучше делать на другие технологии. Регулярный менеджмент, процессный и проектный подходы, управление изменениями и тайм-менеджмент гораздо более материальны, предметны и формализуемы. Их внедрение также может имитироваться подчиненными, но отклонения выявляются гораздо проще.

Еще одной популярной технологией в менеджменте является использование KPI (Key Performance Indicator, или ключевой показатель исполнения). Разнообразные показатели оценки деятельности активно внедряются и в госаппарате. Считается, что с их помощью легко измеряется эффективность процессов и это автоматически настраивает систему управления на нужный режим работы. Многие руководители подсознательно желают найти такие показатели, посредством которых можно управлять, не вникая в содержание процессов.

Но проблема внедрения KPI в госорганах заключается в том, что результат большинства процессов сложно формализовать и его оценка носит экспертный характер. Например, как точно замерить результат правотворческой работы? Можно посчитать число принятых нормативных актов, но невозможно достоверно оценить эффект каждого из них. Более того, возникают ситуации, когда нормативные акты усложняют регулирование, делая его заведомо невыполнимым.

В условиях сложных, нелинейных связей задача полной оцифровки деятельности в показателях не всегда имеет решение. Сложность даже не в том, чтобы придумать нужный показатель, а в том, чтобы разработать методику его измерения, имеющую практический смысл. Рабочая система KPI требует также больших затрат на администрирование. Они кратно растут с каждым иерархическим уровнем и предполагают регулярную корректировку показателей в зависимости от меняющихся задач.

Сказанное не означает, что показатели не могут использоваться в государственной сфере. Примеры и методика будут рассмотрены в главе, посвященной процессам контроля. Но нужно понять, что технология использования KPI гораздо сложнее и имеет больше побочных эффектов, чем кажется на первый взгляд.

Пресловутая «палочная система», с которой ассоциируются показатели, — это не плохо. KPI для того и существуют, чтобы «палками» (контрольными цифрами) двигать подразделения в нужном направлении. Настоящая проблема заключается в том, что из-за ошибок построения эта система обычно ведет организацию в неправильном направлении. Не в сторону результата, а к наращиванию формальных показателей процедуры. Гораздо важнее правильно организовать процессы, которые будут приносить нужный результат. Их измерение и последующая корректировка — это уже следующий шаг.

Еще одна технология с большим потенциалом — система оценки «360 градусов» . Она позволяет преодолеть недостатки традиционной для государственных структур оценки по вертикали, когда оценка дается только одним субъектом — руководителем или вышестоящим подразделением — и решение принимается на основе ограниченной, лично воспринятой информации. Такая информация по определению неполная, поскольку подчиненные склонны скрывать невыгодные для себя сведения. Например, подчиненный руководитель может вести себя доброжелательно с начальством, но быть тираном в коллективе.

Поэтому для повышения объективности технология предполагает получение информации от всех, с кем оцениваемый взаимодействует как по вертикали, так и по горизонтали: руководителей, коллег, подчиненных. При оценке подразделений может вводиться понятие «внутреннего клиента», то есть субъекта внутри организации, который пользуется результатами работы оцениваемого.

Неизбежным риском такой системы является манипулирование и превращение в формальность. Опыт внедрения в госорганах показывает, что обычно друг другу выставляются самые высокие баллы. В случаях, если баллы все-таки снижаются, решения носят несистемный и часто эмоциональный характер. Практика оценки «всех всеми» также не имеет особого смысла, поскольку большинство подразделений не связаны общими процессами и не могут судить о работе друг друга. Аналогичные проблемы возникают и в коммерческих организациях.

Поэтому полноценное внедрение технологии в госорганах пока нецелесообразно. Желающим достаточно использовать ее ключевую идею — учитывать при оценке сотрудника мнение его коллег по горизонтали и подчиненных. Масштабирование же системы станет возможным только при изменении организационной культуры.

Приведенные выше, а также другие популярные управленческие технологии сами по себе хороши, но становятся опасными при неправильном внедрении. Их формальное использование и имитация способны принести больше ущерба, чем пользы. В имеющихся в госаппарате условиях этот риск очень высок.

Начать повышение эффективности системы управления целесообразно с внедрения ограниченного количества базовых технологий. Регулярный менеджмент, процессный и проектный подходы, управление изменениями и тайм-менеджмент хороши тем, что позволяют создать прочный фундамент, на котором со временем можно надстраивать уже новые технологии. Не нужно торопиться: процесс технологического развития управления должен быть эволюционным.