Дмитрий Виташов - Бюрократия без боли. Новые практики госуправления

Фактически корпоративный тайм-менеджмент позволяет снизить хаотичность и избыточность коммуникаций и тем самым помочь каждому сотруднику управлять своим рабочим графиком. Для этого применяются такие инструменты, как «красные» и «зеленые» часы (когда запрещена или, напротив, разрешена коммуникация), выделенные дни недели без совещаний, установление приоритета каналов связи (например, «срочное — лично, все остальное — на почту»), ограничение на количество адресатов рассылаемых материалов, критерии необходимости совещаний.

Технология тайм-менеджмента может быть использована руководителем не только организации, но и любого подразделения. Конечно, она не устранит внешний беспорядок, но позволит упорядочить то, что можно. Тем самым эффективность повысится пусть не на условные 50 %, а, например, на 20 %. Зачастую и такое изменение создает более комфортные условия работы для сотрудников, повышает ее предсказуемость, ритмичность и результативность.

Внедрять технологию необходимо не только для повышения личной эффективности, но и в качестве стандарта для подчиненных. Тайм-менеджмент не нужен, только когда работы немного. Но его инструменты становятся остро необходимы, когда времени перестает хватать, особенно в условиях реализации многочисленных проектов. В этих условиях мы с командой нашли для себя полезными следующие методики.

Использовать ежедневник. Причем не как блокнот для записей, а именно как инструмент планирования и контроля задач. Все намеченные действия вносить только туда. Не записанная в ежедневник задача будет обязательно забыта. При этом не должно быть никаких множественных источников задач (ежедневник, смартфон, стикеры) — все записывается в одном месте.

Записывать все. Уже через несколько дней напряженной работы оперативная память ухудшается и детали разговоров вспоминаются с трудом. Записывать можно не обязательно в ежедневник: допускается использовать листки, блокноты и другие носители, имеющиеся под рукой. Главное затем складывать их в одно место и обрабатывать. Оптимально помечать в записях особым значком идеи и действия, которые надо реализовать, чтобы потом перенести их в ежедневник.

Регулярно проводить «капитанский мостик» (термин А. Фридмана). Под этим термином понимается время, специально выделяемое для осмысления задач и планирования. Лучше всего его проводить до начала официального рабочего дня или после его окончания, когда нет отвлекающих факторов. Раз в неделю целесообразно сделать недельный обзор. Оптимально проводить также ежеквартальный и ежегодный «капитанские мостики».

Создать бизнес-ритм подразделения. В этих целях оговаривается порядок назначения встреч с сотрудниками (время назначаю я, а сотрудник подтверждает или предлагает другое, но не заходит, когда удобно только ему), приоритет каналов связи (по телефону или в личной беседе — только срочные вопросы, остальное — по внутреннему мессенджеру), передача документов через приемную (личный доклад только тогда, когда требуются пояснения, и, как правило, по моей инициативе), зонирование дня (определение отрезков времени, когда встречи, как правило, не назначаются и происходит работа с документами).

Агрегировать задачи. Чтобы часто не переключаться и не терять ресурс внимания и концентрации, я накапливаю вопросы, прежде чем вызвать сотрудника или встретиться с коллегой. Активно применяю «кайрос-листки» — отдельные листочки, на которые я записываю все вопросы к человеку. На встрече опираюсь на записи, что делает общение структурированным и динамичным. После встречи листок уничтожается. При этом в ежедневник «прошивается» только факт встречи, без подробностей.

Запрещать доклад [18] Доклад документов — сленговое выражение, используемое в среде госслужащих. Означает «передать документы» и т. п. — Прим. ред. документов в последний день срока и иные способы создания искусственной срочности. Опыт показывает, что при должном планировании и уважении ко времени друг друга авралы уходят. Надо только четко планировать и контролировать сроки. Также не следует злоупотреблять звонками и личными визитами в кабинеты сотрудников, чтобы не отвлекать их от работы. Назначается график встреч, и каждый сотрудник знает, что у него будет возможность решить свой вопрос. Поэтому нет необходимости добиваться внимания начальника, обозначая важность дела настойчивостью.

Умение говорить «нет» входящим звонкам, желающим встретиться, срочным задачам. Действительно срочных задач, которые надо решить здесь и сейчас, на самом деле мало. И чаще всего реальный срок реализации дольше, чем пытаются навязать извне, говоря о срочности. Большинство задач без ущерба могут быть отложены на месяц и дольше. Причем каким бы непривычным это ни казалось, но отложить вопрос должно быть решением по умолчанию. Реагируя немедленно на все вводные, руководитель превращается из организатора в диспетчера задач. Если дело не требуется выполнить сразу, то его следует просто записать в ежедневник на нужную дату.

В ряде структур есть хорошая практика использования Microsoft Outlook. Посредством этой программы руководители дают поручения и контролируют их исполнение. Для того чтобы использование программы было прогнозируемым, вводится требование регулярной проверки сообщений (например, трижды в день в районе 10:00, 14:00 и 17:00). Если сотрудник находится на рабочем месте, то руководитель по умолчанию считает, что тот получил задачу. Если вопросов не последовало, то предполагается, что задача принята к исполнению и будет реализована в установленный срок. В свою очередь, о приближении этого срока и руководителя, и сотрудника Microsoft Outlook известит заблаговременно.

Все приведенные инструменты — это, по сути, система повседневных действий руководителя. Они не требуют никаких финансовых затрат, но оказывают колоссальное влияние на организацию повседневной работы. Применяя технологию тайм-менеджмента, руководитель внедряет в структуру идею повышения эффективности и формирует культуру управления временем. Это позволяет, в свою очередь, снизить затраты на контроль и повысить качество работы. Сотрудники не доводят исполнение задач до цейтнота, когда совершается максимальное число ошибок, а планируют и исполняют работу поэтапно.

В современной теории менеджмента описано много перспективных технологий. Особенно много литературы посвящается лидерству, командной работе, самоорганизации сотрудников. Задается вектор на отказ от административно-командного стиля управления и переход к демократическому. Предлагается воздействовать на сотрудников не столько регламентами и принуждением (жесткой силой), сколько посредством личного профессионализма и убеждения (мягкой силой).