Дмитрий Виташов - Бюрократия без боли. Новые практики госуправления

На основе процессного подхода оптимизируются любые процедуры, в том числе управленческие. Регламентация — за счет сокращения количества регламентов и повышения их действенности, планирование — благодаря отказу от дублирования в планах процессных мероприятий, контроль — вследствие отказа от избыточных контрольных процедур. Внедрение технологии позволяет не только оптимизировать уже имеющиеся процессы, но и не допускать их усложнения в будущем. Например, если в ходе регламентации увеличивается количество действий, а дополнительная ценность не создается, то процесс следует пересмотреть.

Процессным подходом должны владеть прежде всего руководители верхнего и среднего уровней управления. В идеале процессному пониманию работы следует обучать всех руководителей и ключевых сотрудников. Получаемые при этом навыки значительно увеличивают системность видения проблемных ситуаций.

Процессным подходом обязательно должны владеть также руководители и сотрудники штабного подразделения. Одной из его основных функций как раз и является системный мониторинг эффективности и оптимизация процессов. Без участия и согласования штаба не должны приниматься никакие регламенты, затрагивающие взаимодействие подразделений. Сотрудники штаба должны профессионально помогать другим подразделениям применять процессный подход. По сути, выстраивание процессов — это совместная работа. Линейные подразделения знают их содержание, а штаб — методики оптимизации.

На основе этой технологии в организации управляют уникальными работами, выходящими за рамки процессов. Они требуют разнообразных ресурсов и нестандартных решений, а потому нужны специальные методы организации взаимодействия и контроля участников.

В уже названном стандарте ISO 9000–2015 проект определяется как «уникальный процесс, состоящий из совокупности скоординированных и управляемых видов деятельности с начальной и конечной датами, предпринятый для достижения цели, соответствующий конкретным требованиям, включая ограничения по срокам, стоимости и ресурсам».

Внедрение проектного подхода предполагает создание в организации системы управления проектами. То есть выстраиваются и формализуются процессы, связанные с их инициированием, планированием, контролем, выделением ресурсов и другими аспектами реализации. Организуется отдельная структура, которая отвечает за обеспечение работы этой системы (проектный офис). Для каждого проекта предусматривается целый пакет документов: как минимум его паспорт с описанием ключевых параметров, разнообразные планы, регулярные отчеты.

Бюрократическая составляющая при такой организации работы неизбежно возрастает. С другой стороны, при разумном использовании проектный подход помогает систематизировать работу и обеспечить ее ритмичность, не упустить важные аспекты. Ключевой вопрос в том, стоит ли использовать такую затратную технологию для реализации конкретной задачи, — не все из них следует решать проектным способом.

Проектный подход целесообразно использовать для действительно значимых, масштабных задач. Для большинства же мелких текущих поручений достаточно стандартных процедур контроля. Например, если надо внедрить новую информационную систему, то это проект. Необходимость сделать в ней небольшое изменение лучше рассматривать как текущее поручение. При наличии же многочисленных регулярных заявок на доработку системы следует выстроить процесс их реализации.

В последнее время проектный подход стал очень популярной технологией, которую внедряют в работу госаппарата. В этих целях уже принято несколько постановлений Правительства РФ, созданы проектные офисы и определены приоритетные проекты, ведомствам поручено перейти на проектное управление, проводится масштабное обучение госслужащих с привлечением квалифицированных специалистов из бизнеса.

Однако важно понимать, что проектный подход — это не только формальные организационные структуры и процессы, но в первую очередь особое мышление. Если обычно госслужащий работает в рамках выстроенных, пусть и неоптимальных, процессов, то в проектах он должен с нуля создать абсолютно новый продукт. На практике эти подходы предполагают даже разные типы личностей: ориентированный на процесс и ориентированный на результат. Одно дело — выполнять требования процедур и улучшать их, и совсем другое — работать в условиях неопределенности и повышенных рисков неудачи. Не каждый психологически готов брать на себя ответственность за результат, а не за надлежащую реализацию регламента.

В том числе поэтому реальное внедрение проектного подхода пока не соответствует ожиданиям. Многие механизмы внедряются формально и слабо сопрягаются с имеющимися процессами. Возрастает количество создаваемых документов. При этом проектами зачастую называются любые организационные инициативы. Даже по текущей работе может быть оформлен паспорт проекта и установлена регулярная отчетность.

Внедрение проектного подхода не приводит автоматически к повышению эффективности. Такая система рекомендуется при высокой степени управленческой зрелости структуры, когда внедрен процессный подход и система регулярного менеджмента. Первейшей задачей должна стать оптимизация именно процессов, а не создание дополнительных надстроек в системе управления.

Это не значит, что систему управления проектами внедрять не надо. Она обычно нужна, но не должна рассматриваться как панацея от проблем, вызванных несовершенством процессов. Внедрять ее следует только при глубоком понимании проектного подхода первыми лицами и по возможности поэтапно, начиная с упрощенных версий.

Например, в своих подразделениях мы с командой внедряли максимально облегченную систему управления проектами. В ее основу положили два документа: реестр проектов и четырехстраничный регламент, в котором были описаны ключевые параметры процессов запуска, исполнения, контроля и завершения/замораживания проектов.

По каждому проекту в реестре были определены руководитель и участники, ожидаемый результат, статус и другие параметры. Контроль за реализацией проектов осуществлялся в форме регулярных бесед с их руководителями со стороны координатора проектов (аналог проектного офиса). Встречи проводились раз в две недели или ежемесячно — в зависимости от важности проекта. Результаты бесед, то есть информация о достигнутом прогрессе и согласованных задачах на следующий период, заносились координатором в реестр.

Такая система задавала проектам необходимую динамику, позволяла вовремя выявлять и устранять проблемы. При этом бюрократическая нагрузка от нее была минимальной — в среднем около десяти минут на проект в месяц (время одной беседы), если не выявлялось сложных проблем.