Дмитрий Виташов - Бюрократия без боли. Новые практики госуправления

Приняв решение о внедрении информационных систем, нужно проделать большую предварительную работу по структурированию процессов. Для максимального эффекта лучше это делать на уровне организации. Но даже если таких систем нет или они недостаточно функциональны, любой руководитель может использовать общедоступные программы. С учетом режимных ограничений в госорганах популярные в коммерции продукты не могут быть использованы. Однако для большинства задач достаточно и имеющихся.

При наличии сети между компьютерами ставить задачи и контролировать их исполнение можно при помощи Microsoft Outlook. Организовать совместную работу над документом без его печати — на основе режима рецензирования в Microsoft Word. Накапливать информацию и вести базы данных — посредством Microsoft Excel и Microsoft Access. Зачастую такие решения полезны даже при наличии у госоргана собственной информационной системы: бюджетный процесс не позволяет оперативно вносить в нее изменения, растягивая ожидания на год и более. Поэтому в качестве временной меры дополнительные инструменты неизбежны.

Несомненными преимуществами таких решений является доступность и дешевизна. Перечисленные программы имеются почти во всех государственных органах, а обучиться им возможно даже самостоятельно. При планируемой замене этих продуктов на отечественные поменяются только оболочки, но способы использования останутся прежними.

Дополняя систему управления информационными технологиями, важно стремиться к максимальной простоте. Нет ничего проще, чем создать множество баз данных, элементов меню под всевозможные запросы, малопонятных алгоритмов принятия решений. Сложнее объединить их простой, интуитивно понятной логикой.

Это же правило относится и к внедрению любых иных технологий. Есть хорошая поговорка: «Усложнять просто, упрощать сложно», или, как говорил Эйнштейн, «Все должно быть сделано настолько просто, насколько возможно, но не проще». Поэтому если предлагаемое решение кому-то непонятно или трактуется неправильно, то его надо упростить. Все, что может вызвать разночтения, обязательно их вызовет.

Основным критерием любых управленческих технологий является четкая алгоритмичность. При этом внедрять их следует как целостный механизм. Нельзя делать то, что нравится и приятно, а остальное не выполнять. Нам в голову не придет управлять автомобилем без обучения или нарушая последовательность действий. Но в менеджменте мы постоянно это делаем, сочетаем несочетаемое.

Внедряя технологии, приоритет следует отдавать не слову, а делу — создавать необходимость перестраиваться под новые требования. Изменение поведения рано или поздно трансформируется в изменение отношения. Пропаганда изменений тоже необходима, но опираться она должна на простые и понятные алгоритмы действий.

1. Фридман А. «Вы или вас: профессиональная эксплуатация подчиненных».

Эта книга — основа для изучения регулярного менеджмента. На мой взгляд, это первая книга, которую должен прочитать любой руководитель, чтобы понять суть профессии. Начав с предложенной, стоит также прочитать все книги автора.

2. Рыбаков М. «Бизнес-процессы: как их описать, отладить и внедрить».

Лучшая и наиболее практичная книга по внедрению в организации процессного подхода. Автор учит не просто описывать процессы, а безболезненно оптимизировать их с привлечением и, следовательно, минимальным сопротивлением сотрудников.

3. Богданов В. В. «Управление проектами. Корпоративная система — шаг за шагом».

В книге просто и понятно изложены основы проектного управления, описана структура системы, которую необходимо создать в организации, и рассказано, какой смысл имеет каждый из ее элементов.

4. Коттер Джон П. «Впереди перемен: почему компаниям не удается организационная перестройка».

Классический труд по правильному внедрению изменений в организации. В книге не только структурируется процедура, но и описываются типичные ошибки, которых следует избегать. Увы, это именно те ловушки, в которые мы традиционно попадаем.

5. Архангельский Г. А. «Тайм-драйв: как успевать жить и работать».

Книга о важнейшей компетенции, которой должен владеть руководитель, — самоорганизации. Хаос в подразделении идет от хаоса в голове начальника. Материал представляет собой конструктор, из которого каждый может собрать свою систему тайм-менеджмента.

Бюрократизация неизбежно влияет на организационную культуру — стереотипы рабочего поведения, принятые у руководителей и сотрудников. Насколько тщательно надо соблюдать регламенты? Следует ли бояться ошибок и как на них реагировать? Принято ли оценивать результат работы и затраты на него?

На эти и другие подобные вопросы дает ответы культура организации.

Она же влияет на то, как функционирует система управления и как она меняется. Вследствие такой взаимосвязи формируется уже упоминавшаяся «воронка бюрократизации». Сотрудники воспроизводят деструктивную культуру в своем поведении и все больше бюрократизируют систему, создающую такую культуру.

Бюрократизация усиливается именно потому, что соответствующие способы действий укоренились в мышлении сотрудников и стали привычными. Практически все госслужащие считают бюрократическую волокиту помехой своей работе. Однако они же и создают бессмысленные процедуры и документы, поддерживают инерцию системы. В итоге сохраняются устаревшие управленческие технологии, небережливое отношение к сотрудникам, формальный характер многих процессов.

Впрочем, подобные черты характерны для организационной культуры не только российского госаппарата, но и других стран. Например, сами британцы отмечают, что для национальной бюрократии характерны недостаточная сосредоточенность на достижении результатов, повышенная боязнь рисков, страх перед переменами и сопротивление им, малый творческий потенциал, иногда чудовищная неэффективность [22] Барбер М. Приказано добиться результата. Как была обеспечена реализация реформ в сфере государственных услуг Великобритании / Пер. с англ. Е. К. Кудрявцевой, Н. Э. Макаровой; под науч. ред. Я. И. Кузьминова, А. В. Клименко; отв. ред. Ж. И. Смирнова. — М.: Изд. дом Высшей школы экономики, 2011. — С. 318–319. .