Дмитрий Виташов - Бюрократия без боли. Новые практики госуправления

Именно эти навыки должны оттачиваться на нижестоящих должностях по мере карьерного роста. Поэтому форсированное продвижение сотрудников, даже умных и грамотных, на верх управленческой пирамиды обычно вредно. Это приводит к тому, что они не получают нужных навыков и, как следствие, не могут заставить организацию реализовать хорошие идеи, топят ее в хаосе.

Если установить измеримый ожидаемый результат, то автоматически возникнет риск его неполучения. Достигнуть запланированного результата сложно. Гораздо проще подменить его отчетом, в котором замаскированы упущения. Как гласит бюрократическая поговорка, «Сделал — напиши, не сделал — напиши дважды».

Поэтому возникает желание подменить реальную организационную работу созданием документов: регламентов, планов, отчетов, справок. По сути, виртуальное управление — это болезнь крупных иерархических структур. Она проявляется тем острее, чем более активен пациент. Каждый час рабочего времени тратится либо на производство результата, либо на формализацию. Соответственно, увеличение количества документов неизбежно приводит к падению результативности. При этом можно выделить три стадии деградации управленческой культуры:

• первая стадия: когда содержание работы менее важно, чем форма. Оценивается не полученный результат, а его правильное описание в документах, соблюдение сроков их подготовки. Реальный результат не проверяется и не анализируется;

• вторая стадия: когда содержание документов менее значимо, чем их оформление, — важна «форма формы». На первый план выходит использование правильной терминологии, соблюдение требований к отступам и интервалам, отсутствие грамматических ошибок. И проблема не в том, что форма становится важной, — все-таки правильно оформленный документ воспринимается лучше, — а в том, что оформление и стилистика становятся самыми важными;

• третья стадия: когда значим даже не документ, а сам факт его наличия.

Приведу пример. В одном государственном учебном заведении с каждым годом количество контролеров и отчетности увеличивалось, а число преподавателей сокращалось. Причем профессиональный уровень контролеров настолько упал, что они перестали оценивать не только содержание работы, но даже содержание отчетов. Как правило, для контроля требовалось сообщить только регистрационный номер документа.

Глядя на эту бессмысленную процедуру, сотрудники задались вопросом: если контролерам нужен только номер, а содержание работы их не волнует, то зачем тратить время и создавать отчет? Была придумана следующая схема: секретарь регистрировала якобы созданный документ, за который сотрудник расписывался и номер которого отдавал в отчет. Через некоторое время они вместе с секретарем ставили отметку об уничтожении не создававшегося в реальности документа. Схема, насколько мне известно, работает до сих пор.

Важно, однако, отличать бессмысленное бумаготворчество от разумной формализации и не впадать в другую крайность. Некоторые руководители, боясь бюрократизации, опасаются создать новый регламент или справку. И если документы готовятся, то происходит это хаотически и бессистемно. То есть бюрократизация все равно происходит, хотя и растянута во времени.

Причина у обеих крайностей одинаковая — непонимание критериев формализации. Чтобы принять обоснованное решение о подготовке документа, важно понимать его смысл (предназначение), который заключается в том, чтобы зафиксировать принятые решения и результаты для последующего воспроизведения заинтересованными лицами.

Зачастую проблема кроется в бессмысленности не документов, а описываемых ими мероприятий. Например, бессодержательные протоколы совещаний свидетельствуют не о том, что необходимо отказаться от протоколирования, а о том, что на встречах не принимается важных решений, то есть они проходят впустую. Соответственно, надо внедрить правильную технологию подготовки и проведения совещаний. Одним из ее элементов является заблаговременное определение решений для занесения в протокол. Совещания должны продвигать к цели. И если не формализовывать промежуточные итоги, то любая проблема будет решаться бесконечно, увязая в повторных обсуждениях.

Если бумаготворчество предполагает подмену реальной работы созданием документов, то ритуал — выполнение внешне правильных действий без полезного содержания. Эта черта организационной культуры также отражает тенденцию к виртуализации управления.

«Ритуальное» управление приводит к шаблонным действиям без понимания их смысла и, соответственно, уместности. Бесконечно их воспроизводя, руководители не учитывают меняющийся контекст. Организуют проверки, затраты на которые превосходят положительный эффект. Проводят совещания, на которых принимаются ситуативные решения. Дают поручения о разработке регулярных планов вместо выстраивания процессов.

Во многом так происходит из-за незнания теории управления, которая позволила бы оценивать целесообразность действий. Недостаток этих знаний характерен даже для руководителей, получивших управленческое образование. Ведь зачастую под видом теории преподносятся абстрактные рассуждения, которые сложно превратить в повседневные действия. Из-за этого многие руководители работают с объектом управления, словно с «черным ящиком». Они подают задачу на вход и требуют результат (а чаще — отчет о результате) на выходе, не понимая процесса его получения. Ставить задачу, конечно, можно и так, и иногда это дает результаты. Однако обычно последние далеки от максимальных.

Тем не менее в такой ритуальности есть и положительные черты. То, что губит организацию, одновременно не дает ей погибнуть окончательно. Система бюрократизируется из-за низкого качества управления, но оно же спасает ее от окончательного паралича. С одной стороны, руководители умножают количество поручений и процедур. С другой — они же выхолащивают их содержание и не умеют наладить исполнение. В ряде случаев контроль осуществляется так плохо, что инициаторы сами забывают про свои поручения. Поэтому, несмотря на обилие задач, исполнители могут подходить к ним избирательно и экономить ресурсы.

Аналогично получается, когда руководители увлекаются работой с документами, многократно исправляя каждый из них. В результате они выключаются из реального управления сотрудниками и не мешают основным процессам. Как сказал о таких начальниках знаменитый руководитель General Electrics Джек Уэлч, «Перегруженный, сверхнапряженный руководитель — лучший руководитель, потому что у него нет времени, чтобы вмешиваться и беспокоить людей по пустякам».