Дмитрий Виташов - Бюрократия без боли. Новые практики госуправления

В качестве издержек недоверия можно привести следующий пример: «„Совершенствование“ государственных образовательных стандартов на деле лишь усиливает регламентацию каждого аспекта работы преподавателя с помощью диких бюрократических новаций. Например, требование создавать фонд оценочных средств (ФОС). На каждый экзаменационный вопрос, тему эссе или контрольной должна быть написана страница текста, который обосновывает, какие знания и навыки этот вопрос позволяет раскрыть. На стандартный экзамен по 30 билетам из трех вопросов потребуется 90 страниц сопроводительного текста. Кафедра филологии из пяти человек в провинциальном педвузе сдает около 5000 страниц ФОСов. Их, понятно, никто не читает, но для их производства вузы расширили штат методического отдела на три человека. Большинство бюджетных учреждений реагируют на усиление контроля увеличением расходов на вспомогательный персонал и созданием параллельной бумажной реальности на случай проверки» [28] Волков В. Расходы на недоверие // Ведомости. — 2017. — 16 марта. — № 4281. .

При этом, повторюсь, речь идет не о гуманизации, а напротив, о рационализации управления. Доверие важно не потому, что приятно сотрудникам, а потому, что повышает эффективность процессов. При этом оно еще и улучшает рабочую атмосферу в коллективе. Один из идеологов управления доверием так сформулировал его суть: «Задача заключается в мудром управлении рисками , в умении распространять доверие таким образом, чтобы избегать налогов низкого доверия и постоянно создавать самые большие дивиденды высокого доверия» [29] См.: Кови С.-мл., Меррил Р. Скорость доверия: То, что меняет все / Пер. с англ. — 3-е изд. — М.: Альпина Паблишер, 2012. — С. 377. .

Описанные пять черт организационной культуры (рис. 4) характерны для большинства госорганов. Впрочем, она не всегда и не везде однородна. Ее особенности определяются личностью руководителя и традициями. Руководители формируют и поддерживают традиции, а сформировавшиеся традиции, в свою очередь, способствуют продвижению руководителей определенного типа. Система воспроизводит саму себя.

Существенные особенности имеет культура ведомств экономического блока. Они активно взаимодействуют с бизнесом и под его влиянием вынуждены быть более гибкими и прогрессивными. Наиболее сильны различия между крайне авторитарной культурой ведомств силового блока (где принято исполнять, а не обсуждать) и остальных ведомств. Безусловно, и в гражданских ведомствах бывают чрезмерно авторитарные руководители, но таких заметно меньше.

С учетом подобных различий при ротации руководителей из других ведомств нужно быть крайне осторожным. В большинстве своем они не способны или не желают принимать новую для себя культуру и часто используют прежние методы, не обращая внимания на сопротивление коллектива и возникающие конфликты.

Аналогичные проблемы возникают и при переходе в госорганы людей из бизнеса. С одной стороны, они обладают полезными компетенциями и готовностью к изменениям, но с другой — приносят с собой слишком революционные для госаппарата технологии, условия для внедрения которых еще не созданы. Кроме того, не всегда на госслужбу переходят действительно эффективные руководители.

Сказанное не означает, что нельзя брать руководителей из организаций с другой культурой. Хороших примеров адаптации немало. Но такие внешние заимствования кадров должны быть осознанными и управляемыми. Необходимо тщательно анализировать управленческий стиль кандидата и просчитывать соответствие новому коллективу. И если имеющаяся организационная культура эффективна, то подходить к назначениям руководителей извне нужно крайне осторожно, чтобы не разрушить ее.

Современная организационная культура госаппарата не нацелена на эффективность и инертна к изменениям. Во многом так сложилось под влиянием масштаба структуры и исторических традиций. Однако наличие этих факторов не означает, что ее нельзя развивать.

В качестве положительного примера можно назвать масштабную трансформацию государственного Сбербанка России. Созданы многофункциональные центры предоставления государственных услуг. Оптимизирована работа с населением и бизнесом ФНС России, Госавтоинспекции МВД России и ряда других ведомств. Общепризнан успех Калужской области, Республики Татарстан.

Таким образом, изменения возможны, но зависят от заинтересованности и профессионализма руководителей. Повышение качества управления в госаппарате часто упирается именно в понимание руководством своей роли в системе. И эта ключевая часть организационной культуры (назовем ее для краткости управленческой), несмотря на все программы повышения квалификации, остается во многом любительской. Поэтому предлагаемые три идеи по преобразованию организационной культуры связаны именно с изменением подходов к управлению:

• повышение технологичности;

• ориентация на лучших сотрудников;

• использование переговорного стиля взаимодействия.

Все эти идеи очевидны только на первый взгляд. На практике же все работает с точностью до наоборот. И если где-то работает правильно, то системой в целом не является.

Множество вузов ведут подготовку по специальности «государственное и муниципальное управление». Во всех госорганах действует система кадрового резерва, через которую проходят кандидаты на руководящие должности. Все руководители регулярно повышают квалификацию. Тем не менее большинство из них все равно остаются скорее любителями, чем профессионалами. Они не владеют нужными управленческими технологиями и не развиваются в этом направлении. Сводят управление к написанию резолюций и подписанию документов. Даже желающие редко могут получить качественное образование. Оно стоит дорого и на госслужбе не является необходимой инвестицией.

В результате назначенный на должность руководитель управляет в основном интуитивно, учась только на своем опыте. Многие начальники даже не начинают осознанное развитие, считая себя профессионалами уже в силу должности и стажа. Для наглядности попробуйте ответить на вопрос: «У многих ли руководителей вы видели на полках книги по менеджменту?» В лучшем случае — книги по профилю деятельности подразделения, не правда ли? Однако интуиция хороша только тогда, когда формируется на основе глубокого понимания технологий управления. В противном случае действия становятся бессистемными.