Дмитрий Виташов - Бюрократия без боли. Новые практики госуправления

Отстающим же сотрудникам надо находить стандартизированный, легко контролируемый функционал. Затраты времени и усилий на обучение творческим задачам, их постановку и контроль обычно несопоставимы с результатом. В случае отсутствия такого функционала и невозможности ротации сотрудника следует признать ошибку найма и расстаться. В конце концов, как сказал Джек Уэлч, признанный лучшим менеджером XX столетия, жестоко не увольнение, а фальшивая доброта, когда сотрудника держат на месте, на котором он не сможет расти и зарабатывать больше [30] Welch J. Jack. Straight from the gut. — New York: Business Plus, 2003. — P. 161–162. .

А как же вести себя с остальными? Если мотивация и поведение условных 10 % лучших и 10 % отстающих сотрудников являются «предустановленными», то позиция остальных 80 % зависит от качества менеджмента (модель А. Фридмана, которая полностью подтвердилась и в моей практике). В зависимости от того, на что ориентирована система управления, они принимают свое рациональное решение. Когда их усилия поддерживаются и вознаграждаются, они работают на высоком уровне эффективности, а когда можно безнаказанно снижать стандарты работы, рано или поздно их снижают.

Поэтому руководитель должен создать в коллективе четкое понимание, кого система управления признает достойными сотрудниками и, соответственно, какое поведение поощряется, а какое нет. Усиливается это понимание правильной системой мотивации. В госорганах ее материальная составляющая носит уравнительный характер, но можно использовать нематериальные инструменты. Руководитель может сделать график сотрудника более гибким, приоритетно включать в ведомственные программы обучения, направлять с выступлениями на конференции или в зарубежные командировки, поддерживать его инициативы. Список зависит только от фантазии руководителя. Не всегда ему доступны возможности материального поощрения, но нематериального — всегда.

Лучших сотрудников надо выделять особо, создавая ориентир для всех. Стремящиеся превосходить ожидания должны ощущать, что система управления это оценивает и нацелена на их продвижение. Работающие по ожидаемой норме — видеть, что это поощряется. А отстающие — понимать, что если не исправят поведение, то будут перемещены или уволены. В силу неэффективности издержек на них не будут бесконечно тратить управленческий ресурс. Последний должен уделяться сотрудникам пропорционально их вкладу в общий результат.

Пожалуй, самая неочевидная идея в условиях авторитарной (директивной) культуры многих государственных органов. О чем можно договариваться с подчиненным? Однако, хотя это и непросто принять, отношения руководителя и сотрудников являются постоянными переговорами. Не только в момент приема на работу, но и при каждой беседе, при каждой постановке задачи.

Большинству руководителей кажется, что с сотрудником не о чем договариваться, поскольку у него нет права на самостоятельные решения. Но это не так. Даже если директивно поставить задачу, то у сотрудника всегда остается возможность выбрать, как к ней отнестись: с душой или спустя рукава. На творческих должностях, где алгоритм работы сложно формализовать, разница в результатах между этими двумя подходами разительна.

Поэтому при правильном делегировании задача не диктуется сотруднику, а обсуждается с ним, чтобы мобилизовать его опыт и желание. Хороший совет дал эксперт по менеджменту Брюс Тулган: «Поймите и примите то, что управление людьми стало ежедневными переговорами. Откажитесь от мышления в стиле иерархического лидерства и не считайте переговоры чем-то обидным. Это просто работа! Управленческие отношения — это набор сделок» [31] Тулган Б. Быть начальником — это нормально. Пошаговый план, который поможет вам стать тем менеджером, в котором нуждается ваша команда / Пер. с англ. П. Миронова. — М.: Манн, Иванов и Фербер, 2016. — С. 200. .

Руководитель, который не умеет правильно «продать» задачу сотруднику, вынужден довольствоваться скромными результатами. Авторитарный начальник просто примиряется с падением эффективности, вызванным его стилем управления. При этом он обвиняет обычно сотрудников, а не себя, демонстрируя тем самым наглядный маркер управленческого непрофессионализма.

Ежедневно вести переговоры не означает излишней либеральности. Их можно вести и в силовой манере. Но, осознавая взаимодействие с сотрудниками как переговоры, важно понять, что оно всегда является двусторонним процессом. Любое действие в них имеет цену и последствия. Та же силовая манера провоцирует явное или тайное сопротивление, поэтому важно не злоупотреблять ею.

К сожалению, традиционное авторитарное (директивное) управление не имеет ничего общего даже с силовой манерой. Оно не предполагает переговоров вообще и является навязыванием своей воли. Если руководитель хорошо разбирается в работе подразделения, то такая система работает успешно. Но в его отсутствие она парализуется, поскольку без четких указаний никто не может принять решение. Развивается авторитарная система тоже только вместе с руководителем. Если он останавливается в развитии, то и система тормозится.

В отличие от авторитарного управления, даже силовая манера переговоров, напоминающая продавливание своей воли, — это диалог. Центральное решение навязывается, но все связанные с ним условия обсуждаются. В ряде случаев такая манера неизбежна. При внедрении изменений следует убеждать коллег в правильности цели и создавать базу искренних сторонников, но всех переубедить не удастся. Всегда останутся те, чью позицию придется продавливать. И даже в этом случае возможность высказать и обсудить опасения смягчает сопротивление.

На самом деле переговоры мы ведем всегда, но не осознаем это и поэтому не используем соответствующий арсенал методов. Рассматривать как переговоры следует даже наказание деструктивных сотрудников. Идея в том, чтобы нарастить свою переговорную позицию и минимизировать пространство для маневра оппонента. Или сотрудник действует по стандарту, или запускается процедура увольнения.

Директивная логика своей односторонностью создает проблемы, которых могло бы и не быть. Сейчас часто пишут про поколения Х, Y, Z, миллениалов и прочие группы молодежи, которыми сложно управлять. Однако мне особые проблемы в работе с молодыми людьми не встречались. Зато встречалось другое — крепостной подход руководителей, считающих, что подчиненный обязан испытывать чувство глубокой благодарности уже за трудоустройство. Мотивировать и профессионально вести себя руководитель не должен. Все «должен» сотрудник.