Дмитрий Виташов - Бюрократия без боли. Новые практики госуправления

Проблема коммуникации при этом возникает не из-за особых свойств молодого поколения, а вследствие того, что старшее не желает перестраиваться и не понимает, что современная экономика и менеджмент уже не административно-командные. В условиях возможности выбора все трудовые отношения представляют собой сделки, а не директивы. Никто никому не делает одолжение — стороны ведут переговоры и договариваются об условиях сотрудничества. Подчиненный фактически меняет свой ресурс не только на деньги, но и на отношение к себе, свои перспективы в организации. Деньги соответствуют нижним физиологическим ярусам пирамиды Маслоу, а поскольку они у современной молодежи обычно удовлетворены, то сделка совершается по поводу верхних, духовных, ярусов.

Не думаю, что молодежь стала другая. Другим стал рынок труда, на котором каждый человек принимает решения исходя из новой, более гибкой реальности. В ней у каждого сотрудника есть свобода выбора работодателя и условий труда, а значит, и больший переговорный рычаг. И этот факт влияет на всю практику менеджмента. Он определяет каждый разговор с сотрудником вне зависимости от того, нравится ли это начальнику. В таких условиях управлять сложнее, но иного пути, кроме как повышать профессионализм, нет. Какая-то часть сотрудников всегда будет держаться за должность, но зачастую это не самые лучшие, знающие себе цену работники.

Переговорный стиль работает не только в небольшом подразделении. Он повышает эффективность оргкультуры и при построении более крупных систем. Приведу пример. Сотрудник разработал новую модель процесса и собрал замечания территориальных подразделений. При этом для ускорения он предложил отказаться от их обсуждения и принять решение самостоятельно на уровне центрального аппарата. Зачем лишние дискуссии? Как скажем — так и будет.

Экономия времени в первом приближении действительно налицо. Однако эта выгода влечет за собой менее явные долгосрочные потери. Не давая обратной связи, мы посылаем сигнал о пренебрежении мнением сотрудников. Уничтожаем культуру диалога, насаждая авторитарную модель. При таком подходе в следующий раз предложений не будет вообще, зато будет много вопросов, когда возникнут неизбежные ошибки. Именно такие повседневные решения и создают организационную культуру.

Конечно, не все идеи должны приниматься, но в этом случае инициаторам необходимо разъяснять причины. Последнее решение всегда за руководителем (центральным аппаратом) — он несет ответственность. Но сотрудники должны чувствовать, что у них есть возможность повлиять на него, высказаться и быть услышанными. Только тогда организация и ее культура нацеливаются на развитие.

Такой вектор задает внедрение всех трех описанных идей: повышение технологичности, ориентация на лучших сотрудников и использование переговорного стиля взаимодействия. Тем самым создается эффективная организационная культура, которая позволяет постоянно минимизировать издержки и повышать результативность структуры. Основа этой культуры — профессиональный руководитель, понимающий смысл используемых технологий управления и умеющий управлять рисками. Ориентируясь на лучших сотрудников, он нацеливает структуру на движение вперед. Используя переговорный стиль, получает адекватную обратную связь от сотрудников и придает системе динамику.

Организационная культура является производной от поведения руководителя, а также от архитектуры системы управления. Она складывается не под влиянием выступлений и «кодексов поведения», а в результате конкретных действий. Вопреки призывам, инициативности не будет, если сам руководитель отвергает нововведения и боится рисков. Ответственное поведение не станет нормой, если к ответственности никого не привлекают или привлекают произвольно. Не будет динамичной работы, если сам руководитель медлит с принятием решений.

Организационная структура и процессы также формируют стиль поведения сотрудников. Количество звеньев в иерархии и объем полномочий влияют на понимание подчиненными своей роли и ответственности, усложненность и забюрократизированность процессов — на осмысленность действий. Впрочем, возможно и обратное влияние. Правильно настроенная культура может нивелировать недостатки архитектуры. Например, в одном госоргане было принято исключать некоторых согласующих руководителей из решений по непринципиальным вопросам. Остальные же не занимаются стилистическими правками. В результате между подготовкой и подписанием писем в инстанции обычно проходило не более 30 минут.

При такой же организационной структуре во многих госорганах аналогичный этап занимает не менее двух-трех дней, а иногда и недель. Наряду с многократными правками практикуется отказ от ранее одобренных шаблонов и затягивание рассмотрения. Как говорится в бюрократическом фольклоре, «Не поправил — не поработал» и «Хороший документ должен вылежаться».

Таким образом, при выстраивании процессов нужно всегда учитывать организационную культуру и прогнозировать, как на практике будут соблюдаться правила. Кажущийся незначительным на блок-схеме, в реальности этап дополнительного согласования может отнимать десятки часов. Нужно помнить и то, что все-таки «бытие определяет сознание». Если в согласовании участвуют пять и более человек, то обеспечить его оперативность почти невозможно. Неизбежно возникнет волокита, руководители будут отсутствовать на местах, создастся эффект «соучастия всех сопричастных», когда участники обязательно поправят документ, тем самым обозначая свою роль и значимость.

Нельзя делать ставку только на правильных людей с правильными установками. Надо еще и создавать правильный формат взаимодействия. Опыт успешного реформирования крупных компаний показывает, что трансформация культуры начинается с назначения на ключевые руководящие должности правильно подобранных людей. Одновременно на желаемые изменения нацеливаются все элементы системы управления: организационная структура, процессы, стиль руководства, система мотивации, программы обучения и др.

Сила и личность руководителя являются первостепенным фактором, поскольку именно ему предстоит изменить систему управления. Он должен поменять привычные шаблоны поведения сотрудников, найти новый баланс интересов групп влияния, принять сложные решения о ротации или увольнении людей, не вписавшихся в новые условия. И это крайне непростая задача даже в небольших подразделениях и организациях.

Необходимы решительность, последовательность и профессионализм. Решительность — чтобы не отступить перед неизбежными трудностями. Последовательность — чтобы не потерять цель и направление движения. Профессионализм — чтобы минимизировать количество ошибок и завоевать доверие коллектива.