Дмитрий Виташов - Бюрократия без боли. Новые практики госуправления

Часто должность руководителя считается просто очередной ступенью карьеры. Руководить назначают лучших специалистов, имеющих значимые достижения. При этом не осознается, что управление — это принципиально новые обязанности, требующие кардинального изменения квалификации. По сути, это новая профессия.

Предполагается, что руководитель должен быть в первую очередь хорошим специалистом по линии работы. В обществе есть даже саркастическое название для людей, которые управляют тем, в чем они не имеют опыта, — «эффективные менеджеры». Предполагается, что министр науки должен быть выходцем из ученой среды, спорта — из спортсменов и т. д. Но это представление слабо обосновано. Наличие экспертных знаний ускоряет вхождение в должность, но их значимость переоценивается. Ни один руководитель не может до назначения проработать во всех подчиненных подразделениях и глубоко знать их работу. Не может и не должен.

Настоящая проблема не в том, что руководители не знают досконально объект управления, а в том, что они не понимают, как им действовать в качестве руководителей. Для управленца важнее владеть методиками, позволяющими выявить компетентных сотрудников и выстроить с ними правильные отношения, понять структуру процессов, определить точки контроля, владеть методами анализа данных, технологиями планирования, регламентации и др.

Проблема «эффективных менеджеров» не в отсутствии опыта специалиста. На самом деле обычно сомнительны именно их навыки управления. Занимать управленческую должность и быть профессиональным руководителем — не одно и то же. Многолетний опыт говорит лишь о том, что человек несколько лет выполнял управленческие функции. Ни о профессионализме, ни о навыках он не свидетельствует.

Результаты управляемой структуры сами по себе также ничего не говорят. Могли благоприятствовать внешние обстоятельства. Руководитель мог воспользоваться инерцией хорошей системы, созданной предшественником. Мог часто переходить на новую должность до того, как проявятся негативные последствия его работы. В конце концов, всем реально мог управлять заместитель, а руководитель выполнял представительские функции. Последние тоже могут быть важны, но такой опыт не поможет выстроить систему управления на новом месте.

Технологичность управления требует в первую очередь целенаправленного саморазвития. Чтобы поднять исполнительскую дисциплину, руководитель должен привыкнуть контролировать работу подчиненных вне зависимости от настроения. Для лучшего делегирования он должен научиться предварительно осмысливать задачи, выделять на это время и т. д. Применение любой управленческой технологии начинается с себя.

По мере повышения в должности набор технологий также меняется. Руководитель небольшого подразделения (в подчинении три-семь человек) еще может и должен параллельно с управлением выполнять функции специалиста. Но чем выше, тем больше требуются навыки работы со все более сложной системой управления. Важно не попадать в ловушку, смешивая два понятия: умный и профессиональный. Умный, но непрофессиональный руководитель приносит немало вреда. Он не склонен учиться управлению, поскольку и так уверен в своем превосходстве. Поэтому он прекрасно генерирует идеи, но не может реализовать их на практике.

Профессиональный руководитель, не обладающий большой креативностью, — зачастую идеальный выбор для структуры с отлаженными процессами. В ней он должен обеспечивать соблюдение регламентов, а не поражать всех яркими выступлениями. Эффективность работы структуры определяется не совокупным IQ, а качеством и технологичностью построения системы управления. Руководитель не должен быть самым умным. Он должен быть хорошим организатором, умеющим мобилизовать способности умных людей. Отличного же руководителя можно распознать по стремлению превосходить ожидания — всегда искать новые, более эффективные способы выполнения привычных задач, повышая свою профессиональную квалификацию.

Мало кто из руководителей признается, что не следует этому принципу. Ведь большинство начальников знает, кому поручить самую сложную или почти проваленную работу. Это как раз и есть лучшие сотрудники. Они не только способны, но и внутренне мотивированы на достижение выдающихся результатов, готовы брать на себя повышенную нагрузку.

Тем не менее руководство не всегда признает их потенциал и заслуги. Следует правилу «кто везет, на том и едут», скрывает результаты перед вышестоящими руководителями, продвигает близких и лояльных, использует мотивацию в стиле «лучшее поощрение — это отсутствие наказания». Профессиональные активные сотрудники в таких условиях долго не задерживаются: либо увольняются, либо ломаются и теряют мотивацию. Без них же формируется культура пассивности, избегания ответственности, инициативы и риска.

И даже если отношение руководителя не принимает деструктивные формы, большее внимание все равно уделяется отстающим. Считается, что лучшие сотрудники и так отлично работают, а чтобы добиться результатов от плохих, нужно уделять им больше времени. Это логично, однако забывается, что потраченное время — это инвестиции управленческого ресурса и отдача в таких случаях низкая и даже отрицательная. За многих отстающих руководитель фактически выполняет их работу: формулирует идеи, переписывает документы, проводит согласования.

При аналогичных инвестициях времени в лучших сотрудников результат будет гораздо выше. Обсудив с ними их или свои идеи, можно запустить новый проект, повысить эффективность процессов, быстрее получить нужный результат. Более того, внимание руководителя — это форма мотивации. Фактически оно является признанием заслуг и проявлением уважения. Выбор тех, кого мы поощряем и кому уделяем внимание, задает вектор организационной культуры. Поэтому нет смысла тратить время на подтягивание отстающих. Практичнее раскрывать потенциал лучших и стремящихся к высоким стандартам сотрудников.

Лучшим сотрудникам целесообразно поручать наиболее сложные и ответственные задачи. Если подчиненного они не мотивируют, то вряд ли он правомерно отнесен к лучшим. Скорее всего, это просто хороший сотрудник, прекрасно выполняющий свою работу. Но он не стремится к развитию и не будет тянуть организацию вперед. Лучших сотрудников следует приоритетно продвигать по карьерной лестнице. Уравнительный подход, распространенный на госслужбе, наносит удар по общей эффективности организации. Получается, что человек способен выполнять более сложные и важные задачи, но его не задействуют.