Дмитрий Виташов - Бюрократия без боли. Новые практики госуправления

Ритуальность возникает тогда, когда теряется смысл. Поэтому не нужно использовать управленческие инструменты, если сам руководитель или подчиненные не понимают их предназначения:

• не надо требовать план от сотрудника, который не понимает смысла планирования, — на выходе будет бессодержательный документ, не отражающий алгоритма работы. Сначала нужно научить планировать;

• не нужно проводить совещание, если не определен ожидаемый результат, — время будет потрачено впустую. Любое обсуждение должно завершаться пониманием следующего шага, который надо сделать;

• не следует назначать проверку, если у проверяющих нет квалификации для анализа организационных предпосылок происшествия, — ресурсы будут отвлечены на борьбу с последствиями, а не с причиной;

• не стоит внедрять новые управленческие технологии, если первые лица сами не овладели ими, — в итоге лишь умножается объем формальной документации, а создаваемые издержки не конвертируются в повышение результативности.

Ритуальность управления еще часто называют «формализмом», когда явных нарушений нет, но нет и результатов. И если разобраться, то формализм — не всегда плохо. Термин означает, что сотрудник буквально исполняет регламенты и не проявляет инициативы. Не включает голову, когда мог сделать лучше или нет предписания, как поступать. Не делает, но ведь он при этом и не нарушает требований?

На самом деле правильно организованная система регулярного менеджмента и не требует инициативы от каждого. В большинстве выстроенных процессов достаточно просто соблюдать алгоритм. Поэтому следует не обвинять сотрудника в формализме, а проанализировать регламенты и практику постановки задач. Обычно обвинение в формализме скрывает, что руководитель не смог сформулировать и довести до сотрудников свои ожидания. Утвержденные им регламенты не описывают нужные процедуры, а задачи ставятся неконкретно.

Формализм плох только на тех должностях, где требуется творчество. Но, во-первых, если деятельность структурирована, то таких меньшинство. Даже не все руководящие должности его требуют. А во-вторых, такое формальное поведение свидетельствует либо об организационной культуре, подавляющей инициативу, либо об ошибке кадрового подбора. То есть опять же все вопросы руководитель должен задать сначала себе.

Ключевые лица, отвечающие за развитие системы, формалистами быть не должны, но не все в организации занимают такие позиции. Большинство сотрудников должны просто следовать установленным требованиям и проявлять инициативу в заданных рамках.

Типичная реакция на происшествия происходит в два этапа.

Первый этап — провести проверку. Это обязательное условие демонстрации системой управления своей активности. В ходе проверки обычно ищутся виновные в происшествии, а не организационные предпосылки. Крайними, или «стрелочниками», на которых возлагается ответственность, становятся рядовые сотрудники.

Есть справедливое изречение советских руководителей: «У каждой ошибки есть имя, фамилия и должность». Однако такой «должностью» в большинстве случаев должен быть руководитель, отвечающий за архитектуру и соблюдение процессов, а не рядовые исполнители. Если система позволяет совершать грубые ошибки — значит, руководитель ее плохо спроектировал. В ряде случаев вместо затратных проверок лучше признать существующую вероятность происшествия допустимой либо снижать ее путем оптимизации процессов.

Самым негативным примером являются тотальные проверки в случае чрезвычайного происшествия. Их пропагандистский смысл ясен, но управленческий — нет. Насколько значимые недостатки могут установить те же проверяющие, которые не нашли проблем в ходе регулярных проверок? Какой глубины должны быть проверки, чтобы выявить все возможные предпосылки возникновения новых чрезвычайных происшествий, и возможно ли это?

Второй — запретить действие, создавшее возможность повторения происшествия. Такой запрет страхует от возникновения аналогичных ситуаций в дальнейшем. И хотя без устранения корневой причины проблема не решается, в будущем ее проявления будут уже другими. Можно отчитаться, что все меры приняты, а последующие происшествия списать на новые обстоятельства.

При таком подходе получается, что из-за одной нештатной ситуации запрещаются все штатные. В борьбе с деструктивными сотрудниками усложняют работу всех. Возникает типичная ситуация: регламентация труда большинства хороших работников определяется по нескольким нарушителям. Их ошибки, а точнее, ошибки системы управления, терпящей деструктивных сотрудников, становятся главным фактором развития. Вместо улучшения процессов подбора и обучения кадров и их мотивации ухудшается работа всей структуры.

Тем самым деградирует еще одна характеристика системы управления — доверие . И речь идет не о некой гуманистической идее. Напротив, доверие — это, по сути, мера эффективности процессов. Если вы не доверяете сотрудникам, не верите в их профессионализм и мотивацию, то избыточно контролируете их, порождая ненужные совещания и документы. В результате возрастает бюрократизация.

Но чтобы доверять сотрудникам, нужно прежде всего доверять себе — своему пониманию людей и прогнозу их поступков. Знать, кому и какой сложности ставить задачу, как и насколько часто контролировать, какими методами мотивировать, каким образом обучать и т. д. А это значит осуществлять профессиональное управление. Доверие предполагает выстраивание взаимодействия на основе следующих ключевых идей:

• люди, как правило, стремятся соответствовать ожиданиям — как положительным, так и негативным. «Как правило» означает, что руководителю необходимо уметь отделять и изолировать ту небольшую группу людей (обычно не более 10 %), которые ни при каких условиях не будут работать хорошо;

• абсолютное большинство ошибок определяются недостатками системы, а не умыслом сотрудников. Необходимо видеть проблемы не в поведении людей, а в организации системы, которая способствует определенным поступкам. Как отметил создатель «теории ограничений» Элияху Голдратт, «Мы не должны исходить из того, что менеджеры не имеют знаний или некомпетентны. Мы должны исходить из того, что они попали в конфликт, не позволяющий им сделать то, что следует» [27] Голдратт Э. Цель-2. Дело не в везении / Пер. с англ. Е. Федурко. — 3-е изд. — М.: Манн, Иванов, Фербер, 2014. — С. 151. ;

• затраты на контроль и формализацию процедур вследствие недоверия превосходят положительный эффект. Нужно минимизировать такие меры по принципу «необходимо и достаточно», но при этом никогда не отказываться от них совсем, чтобы открытость не превратилась во вседозволенность.