Дмитрий Виташов - Бюрократия без боли. Новые практики госуправления

Аналогично замещать руководителя среднего уровня на время отсутствия может один из руководителей подчиненных подразделений. Чтобы его особо выделить, имеется практика называть должности «заместитель руководителя — начальник отдела». Но не нужно никаких «чистых» заместителей. На среднем уровне уже целесообразно выделять подразделение или лиц, выполняющих штабные функции. Поэтому замещающее лицо может опираться на них, обеспечивая преемственность решений.

В реальности право упразднить должности заместителей есть только у первого лица организации. Тем не менее любой руководитель может оптимизировать работу своей структуры по факту. Для этого заместителей следует вывести из повседневных управленческих процессов, возложив на них функциональное, а не линейное руководство (рис. 6). То есть не встраивать как прослойку, а поручать курирование отдельных функций и самых важных проектов: координировать несколько подразделений или представлять структуру по какому-то вопросу, сопровождать подготовку наиболее ответственных материалов. Целесообразно сохранить за ними и часть исполнительских задач, прежде всего, связанных с аналитикой по ключевым аспектам работы. Если речь идет о заместителе начальника небольшого отдела, то он вообще должен работать только как исполнитель.

Хорошее решение — поручить заместителю роль координатора проектов, а также личное руководство ключевыми из них. Таким образом он исключается из большинства процессов подразделения, но при этом развивает систему и обеспечивает выполнение значимых задач. Основной поток поручений при такой организации работы направляется напрямую начальникам подразделений.

При этом нужно понимать, что внедрение проектного подхода привносит в оргструктуру «матричность», вызывая конфликты между проектными и процессными задачами. Для их минимизации необходимо четко структурировать проекты по участникам и объему их участия, а также повышать культуру взаимодействия. При возникновении противоречия руководители проектов и процессов должны решать его между собой, а если согласие не достигнуто — выносить на рассмотрение вышестоящего руководства.

Еще одно хорошее решение — делегировать заместителю руководство отдельными процессами. Назначение ответственных за конкретные процессы вообще позволяет четко распределить полномочия и ответственность. Так, например, локальным процессом может руководить начальник отдела или его заместитель. Процессом, в который вовлечены представители различных подразделений, — вышестоящий заместитель руководителя или один из линейных руководителей. А ключевые управленческие процессы планирования и оптимизации архитектуры системы должен возглавлять только руководитель верхнего уровня.

Предложенный подход предполагает большую вариативность связей, однако сокращает число коммуникаций по большинству вопросов. В результате ускоряется работа, четко разграничивается ответственность, а все управленческие должности загружаются функционально необходимой работой. Устраняется «самозанятость», когда ненужная работа создается, чтобы обосновать свою значимость. При этом, мысля системно, мы понимаем, что вины руководителей в таком поведении нет — они лишь пытаются найти свой личный смысл в отсутствие более общего.

В госаппарате широко используются различные внутри- и межведомственные рабочие группы, комиссии, советы. Они создаются не только для реализации проектов, но и для координации текущей деятельности. Таким образом преодолевается проблема «функциональных колодцев», когда каждое подразделение вследствие специализации отвечает исключительно за свои функции и работает только по своим планам.

Если координационная структура создается для временной синхронизации работы подразделений, то это оправдано. Вместо долгих процедур согласования руководители собираются вместе и решают проблему. Хорошим примером являются оперативные штабы по ликвидации последствий чрезвычайных ситуаций, когда нужно срочно объединить и скоординировать усилия разных ведомств. Однако часто такие структуры создаются для общего повышения координации и взаимодействия. Так проявляется функциональный подход в мышлении руководителей. Когда организация представляется исключительно как набор функций (круг, разбитый на сектора), то самым очевидным решением кажется создать мостик между ними.

Однако такой мостик хорош лишь тогда, когда нужно регулярно решать однотипные вопросы. Например, обсуждать и принимать решения по распределению бюджета. В иных случаях сама потребность в создании такой структуры свидетельствует о более глубоких организационных проблемах. Ими могут быть невыстроенность процессов, отсутствие контакта между руководителями, ненадлежащая реализация подразделениями своих функций и др. Соответственно, формирование новой структуры лишь маскирует проблему и оттягивает ее решение. При этом создается дополнительная управленческая надстройка, требующая ресурсов.

В дальнейшем координационные структуры развиваются по схожей логике. Наиболее актуальные вопросы решаются уже на первых заседаниях. Однако встречи должны быть регулярными, поэтому начинается поиск новых тем. Перечень реальных проблем обычно ограничен, и с каждым разом решения становятся все более абстрактными: «реализовать дополнительные мероприятия», «провести анализ и подготовить предложения» и т. д. Значительная их часть дублирует уже принятые в других форматах или предписывает, по сути, продолжать делать свою работу, отчитываясь о ее результатах.

Решение координационной структуры должно быть заранее согласовано с его исполнителями, поэтому спорные вопросы выносятся на рассмотрение редко. При этом ответственные секретари или аппараты встраиваются дополнительным элементом в систему управления. Они формируют новые каналы сбора информации, получают контрольные полномочия, участвуют в управленческих процессах. Однако занимаются не аудитом системы, а в основном обработкой и подготовкой к заседаниям поступивших материалов.

Когда координационных структур немного, проблема не ощущается. Напротив, они позволяют решать ряд полезных задач. Например, закреплять договоренности обязательным к исполнению поручением или периодически оценивать эффективность принимаемых мер. Но баланс пользы и вреда резко смещается, когда число таких структур возрастает. Увеличивается число центров принятия решений и, соответственно, нагрузка на систему управления. Со временем тематики заседаний начинают пересекаться и дублировать друг друга. Рост числа поручений мешает подразделениям концентрироваться на приоритетах и увеличивает объем отчетности.