Дмитрий Виташов - Бюрократия без боли. Новые практики госуправления

Неоптимальная организация работы проявляется не только в построении иерархии и процессов, но и в методах повседневной работы руководителя. Самой распространенной ошибкой является попытка ускорить работу системы путем сокращения сроков исполнения. И чем выше уровень руководителя, тем больше негативный эффект от таких действий.

В большой системе управления возникают гораздо более сложные закономерности, чем кажется на первый взгляд. Возьмем, к примеру, постановку задачи в структуре с четырьмя уровнями управления (рис. 7). Даже при четкой формулировке задача, спустившись до исполнителя, будет искажена более чем на 70 %. Этот эффект складывается из того, что потеря при одной устной передаче составляет в среднем 30 % — так называемый испорченный телефон [42] Отдельные авторы считают этот показатель равным 75 %. Так, Л. Стаут полагает, что «75 % того, что мы слышим, слышим неправильно. Из 25 % того, что слышим правильно, 75 % забываем через три недели. Неэффективная коммуникация порождает немало проблем. Различные исследования показывают, что около 70 % всех коммуникаций в бизнесе не достигает своей цели». (См.: Стаут Л. У. Управление персоналом: Настольная книга менеджера. — М.: Добрая книга, 2009. — С. 307.) .

Таким образом, приступая к исполнению, сотрудник обладает менее чем половиной нужной информации. Соответственно, вероятность надлежащего исполнения с первого раза крайне низка. Детальная письменная постановка задачи снижает риск искажения, но не страхует от неправильной трактовки написанного.

Далее, завершив выполнение задачи, сотрудник докладывает подготовленный документ наверх через все уровни иерархии. И каждый из них вносит изменения на основании своего личного представления о задаче. В ряде организаций после внесения правок на любом уровне документ вновь проходит все предыдущие звенья для сбора виз. Помимо многократного редактирования, большое количество времени теряется на технические действия: доставку документа руководителям, ожидание приема, внесение рукописных правок в файл. В результате затраты времени вырастают не линейно, а кратно увеличиваются с каждым дополнительным уровнем.

Чтобы успеть выполнить задачу в короткий срок, нарушаются регламенты и стандартные алгоритмы взаимодействия. И поскольку в каждой организации решается множество параллельных задач, система управления переходит в авральный режим работы, функционируя на грани отказа. Ухудшается качество результатов, накапливаются противоречия между подразделениями, срываются неприоритетные проекты, становится невозможным адекватное планирование, и самое главное — начинается психологическое выгорание и отток квалифицированных специалистов.

Поэтому попытка искусственно ускорять систему управления в крупной организации глубоко ошибочна. В силу сложных внутренних связей она не предназначена для этого. Целесообразно использовать ряд других, более подходящих повседневных приемов для повышения ее быстродействия.

Как правило, руководители отписывают на исполнение подчиненным все документы, даже когда решение очевидно. Например, вопрос не затрагивает напрямую компетенцию подразделения или участие в исполнении документа объективно не нужно. В результате, вместо того чтобы быть фильтром, руководитель становится лишь дополнительным барьером, замедляющим прохождение документа.

Между тем уже на этой стадии фильтруется бо́льшая часть задач. Можно сразу давать указание о нецелесообразности работы по наименее значимым и формальным документам, где роль подразделения не ключевая, а высвобожденное таким образом время направлять на приоритетные для подразделения проекты.

Аналогично не имеет смысла расширять круг лиц, которым документ направляется на ознакомление. Даже для беглого просмотра документа каждому сотруднику требуется минимум несколько минут, которые автоматически вычитаются из его рабочего времени. И если документ без надобности направляется на ознакомление нескольким сотрудникам, то затраты умножаются и начинают исчисляться часами потерянного времени. Чем выше позиция руководителя, тем с большей кратностью растут издержки. Каждый из подчиненных начальников распишет документ своим подчиненным начальникам и т. д.

В то же время руководитель мог бы сократить эти потери, уделив несколько секунд анализу необходимости отправки документа своим подчиненным и ограничив круг рассылки. По сути, это практическое приложение технологии коллективного тайм-менеджмента. Затрачивая несколько секунд своего времени, руководитель экономит многие часы производительной работы сотрудников. А ведь именно за результативность подразделения в целом он и отвечает. Время руководителя ценно только в той мере, в которой оно повышает отдачу от управляемой системы.

Способ применим, если руководитель хорошо знает процессы в подразделении и функции не только своих заместителей. В таком случае задачу можно ставить напрямую ответственному руководителю или квалифицированному исполнителю.

Недостатками приема являются нарушение линейности организационных связей и возможная перегрузка некоторых исполнителей, поскольку они могут получать задания от руководителей и других уровней. Поэтому его использование предполагает хорошо развитые коммуникации между руководителями и их уважительное отношение к задачам друг друга. Оптимально, когда прием применяется системно, а не эпизодически — иными словами, сопровождается оптимизацией процессов передачи информации в подразделении.

В идеале следует стремиться к трехзвенной схеме постановки задачи. Руководитель дает поручение только одному промежуточному руководителю, а тот — сразу исполнителю. Остальные руководители получают документ лишь на ознакомление, без необходимости участия в исполнении. Целесообразно также делегировать право подписи максимального количества документов нижестоящим руководителям, не замыкая на себя принятие всех текущих решений. При этом нужно четко определять круг передаваемых вопросов и стандарты их решения. В противном случае стратегическая линия организации или подразделения со временем неизбежно начнет размываться.

Особенно этот прием актуален на верхнем уровне управления. Во избежание создания искусственной срочности стратегическое и оперативное управление в организации должны быть максимально разделены.