Дмитрий Виташов - Бюрократия без боли. Новые практики госуправления

Справедливости ради скажу, что проблемы с процессами характерны не только для госорганов. Согласно выборочному исследованию российских компаний, 59 % процессов были признаны слабыми, 36 % — неоптимальными и только 5 % — сильными [45] Пинаев Д. Какие восемь бизнес-процессов можно улучшить в любой компании // Генеральный директор. — 2016. — № 4. — С. 80–84. . Иными словами, улучшать процессы нужно в любых организациях. Проблемы характерны для всех видов: основных, обеспечивающих, управленческих, процессов развития (по сути тоже управленческих).

Обычно руководители концентрируются на основных процессах, то есть тех, которые дают результат, отражающий главное предназначение структуры: выдаче лицензий, оказании государственной услуги, регуляторном воздействии на поднадзорные организации. Но на практике эффективность основных процессов сильно зависит от управленческих. Именно они приводят к бюрократизации работы. Поэтому в книге акцент сделан на улучшении прежде всего ключевых процессов управления: регламентации, планирования и контроля.

Моей целью не является обучение процессному подходу. Для этого существует более глубокая профессиональная литература. В книге показаны только возможности и примеры использования подхода в госуправлении. Он применим на любом уровне иерархии и во многих ситуациях — как при организации работы внутри госоргана, так и в межведомственном взаимодействии. Структурированное на основе процессного подхода мышление позволяет принципиально иначе взглянуть на решение многих управленческих проблем: «Составляя блок-схемы и описывая свою деятельность, мы получаем возможность впервые наглядно увидеть всю цепочку действий, выполняемых для достижения конкретной цели. Опыт показывает, что сразу же становятся ясны те проблемы, которые буквально лежат на поверхности, но в силу своей привычности ускользали от внимания, не фиксировались сознанием именно как проблемы» [46] Фидельман Г., Дедиков С., Адлер Ю. Альтернативный менеджмент: Опыт построения фанки-фирмы в России. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. — С. 125. .

Выстраивая процессы, мы разбиваем любую деятельность на типовые, стандартные процедуры и одновременно фиксируем проблемы, требующие решения. При описании каждого из процессов четко определяется следующее.

1. Входы и выходы. Иными словами, с чего процесс начинается и чем заканчивается. Важно понять первый и последний шаги и какой результат должен быть получен в итоге. Это позволяет определить не только границы процесса, но и то, нужен ли он вообще. Если на выходе создается документ или действие, которые никак не востребованы, то и процесс в целом не нужен. Например, не нужны процессы, единственным результатом которых является отчет, не подразумевающий принятия конкретных управленческих мер. Нет смысла тратить ресурсы на сбор неиспользуемой информации.

2. Шаги и ответственные за них лица. По каждому процессу должны быть четкие ответы на вопросы, какое действие следует за каким, кто именно их выполняет и каковы критерии принятия решений. Соблюдение порядка на каждом шаге обеспечивает итоговый результат всего процесса. Оптимальный алгоритм работы должен существовать не только в голове руководителя, но и на бумаге и в головах исполнителей. Недопустима типичная ситуация, когда руководитель представляет процесс в расплывчатом виде, а на деле задача каждый раз решается стихийно. Важные этапы пропускаются, а ненужные создаются: собираются избыточные данные, готовятся лишние документы, проводятся бесполезные совещания.

3. Порядок взаимодействия и решения спорных вопросов. Если в процессе несколько участников, то следует четко определить их действия и параметры ожидаемых результатов. Зафиксировать, чем именно заканчивается каждый шаг процесса и как его итог передается дальше. Такая прозрачность — основа не только для разрешения, но и для профилактики сбоев. Недопустимо, чтобы один исполнитель направил документ и забыл о нем, а другой вовремя не получил и просто ждет, в то время как документ застрял у третьего лица. Должно быть четко определено: либо направивший контролирует передачу документа получателю (его шаг заканчивается только в этот момент), либо получатель в определенный срок проверяет его поступление и принимает меры к получению (его шаг начинается раньше). Завершение одного шага и начало следующего должны четко состыковываться. С нарушением именно этого требования связано наибольшее количество сбоев и конфликтов.

4. Руководитель процесса. У любой деятельности должен быть тот, кто за нее отвечает и кто ее контролирует. В противном случае проблемы могут возникать, но не решаться, поскольку никто не считает это своим делом. Поэтому в каждом процессе один из участников назначается руководителем, называемым также «владельцем процесса». Этим процессный подход кардинально отличается от функционального. В рамках последнего у процессов нет хозяина, и проблемы решаются ситуативно: либо путем многосторонних переговоров, либо вынесением на верх иерархии.

5. Ресурсы процесса. Анализируя процесс, необходимо понимать, что требуется для его реализации. Чтобы не забыть ни об одной из составляющих, все ресурсы можно разделить на человеческие (включающие затраты времени), информационные, материальные и финансовые. Кто и сколько времени тратит на процесс? Откуда берет данные и как обучается? Какие инструменты нужны для реализации? Сколько это стоит? В качестве ответов нужно иметь хотя бы экспертные оценки. Но часто руководители имеют искаженное представление даже относительно затрат времени. Вследствие непонимания алгоритма процесса они сильно преувеличиваются либо преуменьшаются. Это, в свою очередь, ведет к затягиванию работы или ненужным авралам. Последние запускает характерная фраза: «Да что там делать — работы же всего на час».

6. Регламентация. Выработанный алгоритм работы по процессу должен быть закреплен в документе и доведен до всех участников. И не просто доведен: должно быть обеспечено его единообразное соблюдение. Если выясняется, что процесс можно улучшить, то делается это одновременно с изменением регламента. В противном случае неизбежны хаос и произвольность в принятии решений. Например, один и тот же процесс в разных территориальных подразделениях будет выполняться по-своему и не самым эффективным образом. И это нельзя оправдывать региональными особенностями. Последние должны санкционироваться только в виде норм, предполагающих разные варианты решений. Сами же нормы должны устанавливаться централизованно.