Дмитрий Виташов - Бюрократия без боли. Новые практики госуправления

Описанный перечень элементов нужно наложить на каждый процесс. Для этого необходимо вместе с ключевыми участниками ответить на вопросы:

• С чего он начинается и каким результатом заканчивается? Зачем нужен?

• Какова последовательность действий (отрисовать в блок-схеме)?

• Как решаются возникающие проблемы между участниками?

• Кто контролирует процесс и отвечает за его реализацию?

• Какие ресурсы потребляет процесс?

• Чем регламентируется? Актуален ли регламент?

Задав эти вопросы, можно получить полное представление о процессе. И в каждом случае вскрывается много проблем и неопределенностей. То, что всем казалось очевидным, не соответствует реальности. На многие вопросы не находят ответы даже руководители с многолетним стажем. По ряду аспектов есть только мнения, и они диаметрально противоположны.

При этом каждый пробел — это свобода усмотрения сотрудников, которая не всегда используется во благо. По сути, это пространство для конфликтов и потери эффективности в процедурах, которые должны быть стандартными. Проведя же описанный анализ, мы систематизируем понимание процессов в организации (подразделении). Когда деятельность структурирована, ее можно совершенствовать. Более того, непосредственно структурирование деятельности само по себе повышает эффективность. Отвечая на перечисленные вопросы и закрепляя ответы в регламентах, мы устраняем многие пробелы, которые вызывали проблемы.

Такая процедура, безусловно, затратна по времени. Однако она обычно окупается уже на первом этапе за счет отмены ненужных процессов и сокращения трудозатрат по оставшимся. Ярким признаком бессмысленности процесса или его шага является ситуация, когда на вопрос «Зачем?» отвечают: «Мы всегда так делали».

В одном госоргане информация о результатах территориальных подразделений собиралась в виде письменных отчетов с описанием проделанной работы. Однако руководству были нужны только показатели. Поэтому штабное подразделение извлекало их и докладывало в виде таблицы. Соответственно, бо́льшая часть трудозатрат была избыточной. Территориальные подразделения тратили по несколько часов на написание ненужного документа, а штабное — на его преобразование в табличный вид.

Налицо проблема состыковки выхода одного подпроцесса и входа другого. Самым очевидным решением стало изначальное предоставление информации в виде таблицы. Таким образом трудозатраты участников сократились в разы. Решение могло быть внедрено и ранее, но этому мешало некритическое отношение к имеющейся практике, традиционность письменных отчетов, отсутствие фокуса на оптимизации процессов.

Процессный подход кардинально меняет понимание проблем. Там, где функциональное мышление констатирует недостатки взаимодействия и требует его «усиления», процессное раскладывает взаимодействие на конкретные процессы, видит в них сбои и недостающие элементы — например, отсутствие критериев принятия решений, нарушение процедуры согласований, непонимание сотрудниками последовательности действий. Если процессы кажутся сложными для описания, то это аргумент в пользу их упрощения.

Перечисленные во второй главе методы оптимизации прекрасно работают и в госорганах. Приведу опыт диверсификации процесса для разных случаев. Стояла задача организовать отработку нового потока запросов от другой организации (рис. 8). Он предполагался колоссальным, поэтому требовалось задействовать большое число людей. Соответственно, ни одно подразделение не хотело брать на себя задачу целиком. Обсуждение вскоре зашло в тупик. В этот момент и было предложено не решать вопрос об ответственном подразделении, а сначала пересмотреть сам процесс отработки запросов. Оказалось, что ручного исполнения требуют только 1–2 % запросов, а по остальным 98–99 % ответ может быть дан автоматизированной системой. Требовалось только отсортировать их.

Решение оказалось простым: ввести этап автоматической предварительной обработки. По ее итогам IT-системой направляются сведения о характере имеющихся данных, а другая организация уже сама определяет нужные 1–2 % и направляет уточняющий запрос. Для нее это тоже требовало меньше времени, чем анализ больших объемов информации. В итоге выиграли все, а совокупные трудозатраты сократились в десятки раз. Автоматически была снята и изначальная проблема с ответственным подразделением, поскольку объем работы стал приемлемым.

Метод горизонтального сжатия позволяет устранить из процесса лишние звенья — сократить число участников и переходов задачи между подразделениями, то есть, в идеале, реализовать принцип «один процесс — одно подразделение», который уменьшает количество избыточных взаимодействий и дублирование работы. Вот наглядный пример реализации этого метода.

От госоргана требовалось готовить решение по поступающим материалам, объем каждого из которых составлял 300–500 листов. Необходимо было провести их правовую оценку и анализ имеющейся информации. Но эти функции выполняли разные подразделения, а сроки рассмотрения были максимально короткими. Традиционный функциональный подход предусматривал направлять материалы сразу на два адреса, а потом сводить результат вместе.

Однако такая схема чрезвычайно неэффективна. Во-первых, объемные материалы рассматриваются, по сути, дважды — в обоих подразделениях. Во-вторых, возрастают так называемые транзакционные издержки, когда необходимо найти соисполнителя, согласовать позицию и добиться от него своевременного исполнения. В-третьих, другое подразделение не связано едиными стандартами и ответственностью, что снижает качество отработки. И даже если за счет регламентации и контроля устранить третью проблему, то первые две все равно кратно увеличивают затраты.

Поэтому было принято принципиально иное решение — провести реинжиниринг процесса, а полный цикл отработки материалов возложить только на одно подразделение. Для этого ему был расширен доступ к базе данных и проведено дополнительное обучение сотрудников. Каждый материал руководитель процесса расписывал только одному сотруднику и затем контролировал исполнение. В результате за весь период действия процесса не было допущено ни одного сбоя.

Метод горизонтального сжатия процессов минимизирует и тенденцию к нарушению целостности управления. Сокращается дробление функций по разным подразделениям, когда «все занимаются всем» и не могут сконцентрироваться на своих основных задачах, при этом играют роль не квалифицированного исполнителя, а координатора и контролера, а вместо того чтобы выполнять работу самостоятельно, распределяют задачи и контролируют друг друга.