Дмитрий Виташов - Бюрократия без боли. Новые практики госуправления

Но чтобы исключить ошибки, начальник не должен замыкать на себе все решения, быть в курсе всех событий и все контролировать. Это тупиковый путь ручного управления, из-за которого организация бюрократизируется. Напротив, руководитель должен минимизировать свое участие в текущей деятельности и предотвращать ошибки за счет выстраивания процедур, уменьшающих риск принятия неправильных решений. Подчиненные должны действовать в соответствии с прозрачными, понятными алгоритмами. И если возникают ошибки, то надо не искать виноватых или исправлять их самому, а корректировать критерии принятия решений, добиваясь их соблюдения. Чаще всего оказывается, что последних просто нет или никто не знает, где они прописаны. В этом как раз и состоит ответственность руководителя.

Начать систематизацию управления целесообразно с составления перечня процессов. Это позволяет оценить реальную загрузку сотрудников, систему взаимодействия, проблемные вопросы. На его основе определяются приоритеты в оптимизации и регламентации процессов. Перечень обеспечивает децентрализацию управления при сохранении его целостности. Каждый процесс утверждается и управляется на соответствующем уровне иерархии, но методическое сопровождение осуществляется из единого центра.

В последующем процессы следует регулярно пересматривать, создав отдельный процесс развития. Предусмотреть, например, ежегодный анализ (аудит) эффективности. Это нужно делать обязательно: во-первых, меняются обстоятельства и актуальность прежних алгоритмов; во-вторых, сотрудники со временем могут отходить от регламентированного порядка; в-третьих, любую работу всегда можно сделать лучше.

Процесс аудита целесообразно поручить помощнику или штабному подразделению. В ряде госорганов схожей задачей занимаются инспекторские подразделения, но проверяют они обычно только соответствие деятельности регламенту. Анализ же должен быть нацелен на выявление несовершенства процессов и регламентов, их оптимизацию. На основе предложений штаба руководитель уже принимает решение об инициировании процедуры изменения процесса.

Роль руководителя при выполнении процессов. Действуя «активно, а не системно», руководители генерируют постоянный поток поручений. Причем часто дают их, не задумываясь над тем, как выстроена имеющаяся система. В рамках какого процесса, кто, что и как будет делать? Должно ли поручение менять процессы? Следует ли решать задачу проектным способом и как структурировать проект? Эти вопросы остаются без ответа, и как итог поручение дается лицу, не имеющему возможностей его выполнить. Или имеющиеся процессы не позволяют получить желаемый результат. Или ожидаемые изменения требуют перестройки всей действующей системы, на что руководитель не готов.

Например, руководитель ставит перед штабом задачу в кратчайшие сроки выполнить анализ информации по какому-то вопросу. При этом должны быть обобщены данные всех подразделений. Но в реальности может оказаться, что процессов накопления такой информации нет, а оперативно собрать ее невозможно. Доложить об этом сотрудники боятся (потому что следом будут обвинены в том, что не предусмотрели такую ситуацию) и начинают выдумывать данные из головы. В итоге руководитель получает своевременный, но бесполезный или даже вредный ответ.

Следует принять как аксиому: новый результат может быть получен только путем управляемых изменений. Чем больше ожидаемый эффект, тем сильнее задеваются интересы участников и тем больше руководитель должен вовлекаться в решение проблем и преодоление сопротивления системы. В противном случае проект будет реализован только тогда, когда стихийно возникнут условия. А в назначенный срок результат будет подменен докладом о принятых мерах с предложением продлить поручение.

Поэтому, если руководитель понимает свою роль, он очень осторожно инициирует изменения, соотнося их с ограниченным личным ресурсом и возможностями системы управления, на которую опирается.Он концентрируется на запущенных проектах, доводит их до конца и предлагает новые лишь тогда, когда появляются свободные ресурсы. Постоянное генерирование инициатив говорит об имитации бурной деятельности. Лично не вовлекаясь в изменения, руководитель заставляет подчиненных работать вхолостую — выполнять изначально невыполнимые их ресурсами задачи. Высокая активность создает ложное ощущение движения и прогресса, а пустая инициативность становится управленческим стилем.

Вместо того чтобы определить главные задачи и приостановить реализацию второстепенных, руководитель дает новые поручения в дополнение к старым. Приоритеты не выставляются, поскольку «важно все». Контроль осуществляется исключительно по срокам. В результате первостепенными становятся те задачи, по которым приближается дата отчета, то есть каждую неделю новые. На первый план выходит критерий «срочно», а не «важно». Как следствие, подразделения начинают вязнуть в текучке, и стратегические вопросы не решаются.

Можно ли организовать работу иначе? Безусловно. Но для этого требуется принципиально иной подход. Руководитель из специалиста, генератора идей или контролера должен превратиться в организатора и участника повседневной деятельности. Его работа, как и работа подчиненных, должна четко структурироваться. Любое поручение должно укладываться в какой-то процесс или рассматриваться как проект. При этом руководитель обязан разбираться в процессах, в которых принимает участие, и представлять алгоритм получения результата.

В процессы подчиненных следует вмешиваться только с целью оптимизации и только тогда, когда есть достаточно времени и желания, чтобы глубоко разобраться. Не надо пытаться давать поручения и оценки по незнакомым процессам. Такое поверхностное отношение лишь вызывает сбои. Ситуативные указания руководителя неизбежно противоречат регламентам, что усиливает хаотичность системы.

Для каждого процесса должен быть назначен свой руководитель (владелец). Именно это лицо осуществляет оперативное управление процессом и несет ответственность за его результаты. Чаще всего это не тот человек, который утверждал архитектуру. Архитектор — это вышестоящий руководитель, отвечающий за проектирование и оптимальные параметры процесса, а владелец — один из участников, отвечающий за текущую работу в соответствии с регламентом.

Такое разделение ролей позволяет сбалансировать интересы всех заинтересованных лиц. Тем самым преодолеваются традиционные противоречия, когда за разработку регламента отвечает один из участников процесса: он всегда будет стремиться минимизировать именно свои затраты и риски в ущерб остальным участникам.