Дмитрий Виташов - Бюрократия без боли. Новые практики госуправления

Иными словами, схему согласования следует выстраивать следующим образом: собрать замечания, попытаться их учесть, а оставшиеся разногласия доложить на рассмотрение руководителю, ответственному за разработку процесса. Именно он должен решить, какая из позиций больше соответствует интересам организации. Схема прекрасно работает, когда верно настроена организационная культура и руководители правильно понимают свою роль в системе управления. Добиться этого непросто, но при желании возможно.

Еще больше ускорить механизм можно, сократив число участников согласования. Однако следует понимать, что таким образом повышаются риски ошибок. К примеру, изменение процесса может спровоцировать корректировку бюджета, о чем ни один из участников процесса не знает. Или информация, возникающая на одном из шагов, не нужна исполнителям, но используется в другом процессе. Как быть в подобных случаях, когда любое изменение может затронуть неопределенный круг лиц? Согласовывать все со всеми?

Однозначного ответа на этот вопрос нет. В каждом случае он зависит от того, какую вероятность ошибок готов принять руководитель. А это, в свою очередь, тесно связано с его стратегией. Если цель — реформировать деятельность, то процедуры согласования надо упрощать, тем самым повышая уровень риска. Если цель — стабилизация и потребности в быстрых изменениях нет, то процедуры могут быть более сложными.

На мой взгляд, в ошибках, возникающих при упрощенных процедурах, нет ничего страшного, если эти же процедуры позволяют их быстро исправлять. Практика показывает, что тотальное согласование кажется более безопасным, но тоже не дает полной гарантии. В конечном итоге качество системы управления определяется не тем, что она не допускает ошибок, а тем, как она на них реагирует.

Упростить процедуру согласования можно, выделив две категории адресатов: кому документ поступает в работу и кому — на ознакомление. Руководитель или штаб должны сразу продумать, от кого нужен ответ по существу, а кто просто должен быть в курсе вопроса. При этом вторая категория при наличии предложений также может направить их разработчику регламента.

Этот же алгоритм дополняется вторым правилом: если комментарии не поступили к определенному сроку, то документ все равно считается согласованным. Это избавляет от лишней переписки и внесения формальных предложений. К слову, Регламент Правительства Российской Федерации [51] Постановление Правительства РФ от 1 июня 2004 г. № 260 «О Регламенте Правительства Российской Федерации и Положении об Аппарате Правительства Российской Федерации». раньше предусматривал аналогичный механизм: «В случае неполучения завизированного согласующим органом проекта акта в трехдневный срок с даты истечения установленного для согласования срока проект акта может быть внесен в Правительство без согласований». Однако в октябре 2012 г. эта норма была отменена.

На уровне инициатора изменений ускорить согласование можно следующим образом:

• изначально самому глубоко проработать проект, по возможности обсудив замысел с коллегами, — не направлять сырой текст в надежде, что те внесут полезные предложения. С учетом объемов переписки в крупных организациях мало кто желает брать на себя дополнительную нагрузку;

• сопроводить направляемый документ телефонным звонком на уровне руководства — это позволяет выделить его из общей массы и создать неформальное отношение к его содержанию;

• всегда указывать конкретный срок ожидания ответа. Популярные обороты типа «Просим предоставить информацию в возможно короткие сроки», «Были бы признательны за ответ в кратчайшие сроки» неконкретны, поэтому чаще всего они игнорируются и ответ дается в стандартные 30 дней. Конкретный срок, пусть даже короткий, может вызвать недовольство, но в него будут стараться уложиться;

• регулярно созваниваться с исполнителями и обозначать свою заинтересованность и готовность разъяснить позицию. Всех замечаний это, конечно, не снимет, но повысит вероятность своевременного и положительного ответа.

Крайне важна роль человека, который выступит локомотивом изменений: будет отстаивать заложенную в проект идею, продавливать решение при разногласиях, вовремя сигнализировать участникам о затягивании согласования. В идеале им должен быть архитектор процесса, но так бывает далеко не всегда. Без подобного локомотива в потоке многочисленных задач хорошие идеи обречены. Особенно в случаях, когда инициируют изменения одни лица, дают задания вторые, а исполнять поручается третьим.

В этих условиях исполнитель выполняет задачу по минимуму, считая ее чуждой и навязанной; лицо, давшее поручение, также не интересуется реализацией, поскольку идея не его; инициатор полагает свою задачу выполненной уже тем, что обратил внимание руководства на проблему. Таков закономерный итог реализации докладных записок, в которых предлагаются не согласованные с коллегами идеи.

Поэтому внедрение любой инициативы следует рассматривать как проект по управлению изменениями и соответствующе выстраивать работу. Четко установить границы проекта, назначить руководителя, определить объем участия соисполнителей, выделить ресурсы, продумать информационное сопровождение и т. д. С подразделениями и людьми, участвующими в проекте, нужно постоянно взаимодействовать: объяснять, убеждать, мотивировать, контролировать. Как следствие, такой проактивный подход неизбежно приводит к необходимости сочетать переписку с личными форматами встреч и обсуждений.

2. Согласование посредством координационных совещаний. Недостатки формализованной, обезличенной переписки снимаются именно в ходе общения. В практике госорганов много ситуаций, когда не решаемые месяцами противоречия устранялись в ходе получасового обсуждения. Оказывалось, что стороны по-разному понимали контекст проблемы, суть предложений, используемую терминологию. Переписка не позволяла передать друг другу нужную информацию. Закономерен вопрос: может быть, тогда отказаться от формальных каналов взаимодействия, раз они такие долгие и неэффективные?

Увы, кажущаяся простота решения обманчива, и совещания не всегда могут заменить переписку. Это в малых организациях достаточно обзвонить коллег, пригласить в переговорную и договориться. А в крупных организациях собрать в одном месте и в одно время большое количество сотрудников, уполномоченных принимать решения, гораздо сложнее. Необходимы подготовка и рассылка материалов, заказ пропусков и встреча приглашенных, оформление и последующее согласование протокола. То есть переписка сохраняется, но к ней добавляются дополнительные шаги.