Дмитрий Виташов - Бюрократия без боли. Новые практики госуправления

Впрочем, имеются и положительные примеры. Например, сопровождая реформу контрольно-надзорной деятельности, руководители проекта из аппарата Правительства и Минэкономразвития системно взаимодействовали со всеми, кого она затрагивала. Регулярно собирали руководителей надзорных подразделений и ведомств. В ходе встреч доводили идеологию изменений, текущее состояние реформы, отвечали на вопросы, с готовностью организовывали дополнительные обсуждения. Такая организация работы была затратна по времени, но с учетом масштаба и ожидаемого от изменений эффекта стоила того.

Именно правильная организация процедуры проектирования и изменения процессов позволяет шаг за шагом выстроить эффективную систему управления. Грамотный менеджмент — это прежде всего набор технологий. Их применение уже само по себе гарантирует приемлемую эффективность работы. Проблема чаще всего не в том, что руководитель или сотрудник штабного подразделения не знает всех деталей работы, которой управляет. Настоящая проблема в том, что он не знает, какие ключевые моменты должен учитывать для правильной организации работы и какими способами их узнавать.Именно из-за этого возникает произвольность и неэффективность действий.

Как следствие, процедуры бюрократизируются и иногда доводятся до абсурда. Но происходит это поэтапно, фрагментарными изменениями. Каждый шаг по отдельности может быть даже логичен, вследствие чего граница абсурда постоянно отодвигается. Предотвратить это можно, только рассматривая процесс целиком, видя в текущих решениях долгосрочную перспективу.

Процессный подход — как раз тот инструмент, который дает руководителям и штабу возможность системно анализировать и воздействовать на объект управления. Нормальное управление заключается в стандартизации повторяющихся процедур и переводе их в процессы, то есть структурировании деятельности и ее описании. В дальнейшем необходимы грамотная мотивация и контроль сотрудников, но сначала надо выстроить то, что контролировать.

1. Бакшт К. «Построение отдела продаж. Ultimate edition».

В книге на примере отдела продаж наглядно показано, как должна конструироваться система управления. Специалисты по продажам могут не согласиться с отдельными параметрами этой системы, но я привожу книгу как ориентир именно технологичности процессной организации деятельности, включая четкие процедуры работы сотрудников, их подбора и обучения, планирования и контроля.

2. Перл Д. «Опять совещание?»

Одна из книг, раскрывающих правильную технологию проведения совещаний. Не до всех ее идей доросла оргкультура в государственных органах, но базовые алгоритмы универсальны для всех типов организаций. Для правильного выстраивания процессов нужны правильно организованные обсуждения.

3. Рызов И. «Кремлевская школа переговоров».

Проблемы построения процессов — это чаще всего проблемы взаимодействия между людьми. Поэтому очень рекомендую прочитать эту и другие книги автора, девиз которого — «Вы живете именно так, как умеете вести переговоры!».

Выстраивание процессов — это прежде всего их правильная алгоритмизация. Одновременно алгоритмы должны получить письменную форму и быть доведены до участников. Обе эти составляющие взаимосвязаны и реализуются в рамках одной процедуры — процесса регламентации. Содержание и форма создаются одновременно. Несмотря на то что порядок действий первичен, плохое описание приводит к его неправильной реализации.

Однако на практике основной упор делается именно на форме — создании документа. Вместо того чтобы лично продумать и организовать работу, руководитель поручает подчиненным написать инструкцию самим себе. Предполагается, что в ходе ее подготовки сложные вопросы решатся сами собой и процессы будут происходить, как написано. Но происходит в итоге так:

«В теории все до такой степени урегулировано, что говоришь себе: „При таком режиме невозможно жить“. Но на практике существует столько исключений, что, видя порожденный ими сумбур противоречивейших обычаев и навыков, вы готовы воскликнуть: „При таком положении вещей невозможно управлять“» [53] Кюстин А. Николаевская Россия / Пер. с фр. — М.: Политиздат, 1990. — С. 296. Французский путешественник и литератор Астольф де Кюстин, отправившийся в Россию в 1839 г. убежденным сторонником монархической формы правления и желавший найти подтверждение своим убеждениям, вернулся в Европу противником абсолютизма. .

Регламентация в госорганах ассоциируется прежде всего с юристами, а не с руководителями. Приоритет получает точность и академичность формы. В результате язык регламентов становится «вещью в себе» — языком юристов и для юристов. Будучи внутренне логичным, он слабо работает на главную цель — сформировать единообразное понимание алгоритма действий: кто, что, когда и как делает.

На практике распространены три основные проблемы регламентации.

1. Избыточные количество и объем регламентирующих документов. Регламентов слишком много, а их размер чрезмерно большой. Это, в свою очередь, провоцирует внутреннюю неточность и противоречивость документов, что проявляется в неконкретных формулировках, дублировании норм, взаимоисключающих требованиях.

Считается, что чем больше и подробней документ, тем лучше он регулирует все вопросы. Однако обычно происходит наоборот. В больших документах неизбежно больше ошибок, основополагающие положения смешиваются с частностями, а многие нюансы забываются и не исполняются.

Как следствие, регламентирующие документы теряют свое значение, и каждый новый документ не повышает, а только ухудшает качество регулирования. Схожим образом действует экономический закон «убывающей предельной полезности»: дополнительная полезность еще одной единицы любого блага падает при увеличении количества потребляемых товаров.