Дмитрий Виташов - Бюрократия без боли. Новые практики госуправления

Как правило, наиболее детально должны регламентироваться процессы, связанные со взаимодействием сотрудников. Наименее подробно следует описывать процедуры, связанные с индивидуальной работой и профессиональным мастерством. Для последних целесообразно устанавливать стандарты, то есть требования к результатам работы. Их эффективность должна обеспечиваться не регламентацией работы, а процессами подбора и обучения сотрудников.

Количество необходимых регламентов в организации определяется прежде всего числом процессов — должно соответствовать или быть меньше. Оптимально, когда одному процессу соответствует один регламент либо раздел регламента.Тогда сотруднику не надо помнить про наличие десятков приказов и разъясняющих писем, а нужно прочитать и применять по каждому процессу всего один документ. Сделать его настольной книгой.

2. Регламенты, содержащие гибкие методики работы. В отличие от предыдущей категории, они закрепляют не обязательные требования, а рекомендации. Фиксируют наилучшие алгоритмы и практики решения задач. Но рекомендательная природа не означает полной добровольности в применении. Рекомендации также должны соблюдаться во всех случаях, кроме тех, когда сотрудник видит способ действий, дающий лучший результат.

Юристы могут возразить, что рекомендации не могут быть регламентом. В юридической теории — возможно. Но на практике любые методические рекомендации, утвержденные руководством или центральным аппаратом, воспринимаются как руководство к действию. За их несоблюдение формально нельзя наказать, однако их все равно стараются соблюдать. Поэтому для целей управления удобней считать, что это тоже регламент, хотя и особый вид.

Методические рекомендации обеспечивают большую гибкость в регламентации. Для них можно использовать упрощенную процедуру согласования и более низкий уровень утверждения. Если обязательные требования обычно утверждаются руководителем госоргана, то рекомендации могут утверждаться руководством департаментов и управлений. Именно этот уровень должен выполнять функцию архитектора по большинству процессов.

На самом деле такими рекомендациями можно регламентировать бо́льшую часть внутренних процессов в госоргане, и прежде всего те, где риски, то есть вероятность и последствия сбоев, минимальны. Например, порядки проведения многих типовых мероприятий, мониторинга какой-либо деятельности, подготовки регулярных информационных материалов. Можно комбинировать обязательные требования и методические рекомендации: первыми установить стандарт, а вторыми — процедуру его достижения. В этом случае за нарушение процедуры сотрудников нельзя привлекать к ответственности, а при достижении ими лучшего результата их нужно поощрять. Более того, найденные алгоритмы должны сами устанавливаться в качестве рекомендаций — по сути, становиться новой программой-минимум.

Отсутствие ожидаемого результата при несоблюдении рекомендаций требует выяснения причин. Если сотрудники проявили обоснованную инициативу — считать это правом на ошибку и не наказывать. Но если разумных объяснений нет и сотрудники даже не знали рекомендаций — наказать за нарушение стандарта. Например, результат процесса еженедельной сверки реестра оценивается по количеству ошибочных записей. Оптимальный алгоритм описан в рекомендациях, но контролировать его соблюдение не нужно. Если ошибочных записей меньше установленного порога, то алгоритм не имеет значения. Если больше, то нужно понять причины отклонения от предложенного порядка. Если же количество всегда равно нулю, то, возможно, найден лучший способ, чем предусмотренный в регламенте.

Это максимально простой пример для понимания сути подхода. Гораздо больший эффект методические рекомендации дают на сложных процессах с большой долей творчества. Когда процессы постоянно развиваются, такой документ вообще может стать гибкой формой первоначальной регламентации. Уже по мере отладки работы рекомендации трансформируются в обязательные требования.

В своей практике я именно так и делал. Поскольку регламенты многих процессов в территориальных подразделениях было долго и сложно согласовывать с руководством и юристами, я утверждал их своим решением как методические рекомендации. Это позволяло систематизировать работу по единым алгоритмам, выявлять и оперативно устранять проблемные вопросы. В дальнейшем, если было необходимо, порядок работы утверждался в качестве обязательного и при этом гораздо проще проходил согласование.

Рекомендации также помогают, когда нормы закреплены разными документами (законами, указами президента, постановлениями правительства, ведомственными приказами) и новому сотруднику сложно найти и применять их все. Такая разрозненность значительно повышает требования к его профессионализму, увеличивает сложность замены. Рекомендации же объединяют разные нормы в пошаговый алгоритм работы. При необходимости делаются ссылки на первоисточники. Сотрудники должны руководствоваться только методическими рекомендациями, не сверяясь с исходными нормативными актами. Отвечать за их актуальность должен архитектор процесса. А вот ответственность за подачу сигнала о необходимости корректировки можно возложить на юристов.

Предложенная система из обязательных требований и рекомендаций позволяет найти нужный баланс между жесткими и гибкими элементами в системе управления. Избавляет от излишней бюрократизации и одновременно дает возможность творчества там, где сотрудники способны ее реализовать.

Консультанты по внедрению системы «Шесть сигм» П. С. Пэнди, Р. П. Ньюман и Р. Р. Кэвенег предлагают следующие критерии документации по процессам.

Документация лаконична и легко воспринимается:

• используется простой стиль изложения — мы избегаем жаргонных слов и технических терминов;

• мы используем как можно больше картинок (диаграммы, фотографии, графики, видеозаписи);

• наша документация скорее похожа на сборник рецептов, чем на энциклопедию.

Документация рассчитана как на рутинную работу, так и на «аварийные» ситуации:

• диаграммы описывают стандартные рабочие операции;

• признаки надвигающихся проблем (которые могли возникнуть еще на пилотной стадии) обозначены очень четко;

• в инструкции однозначно говорится, что делать, если проблема возникает повторно, и кто отвечает за ее устранение.

Наша документация — это важная составляющая управления процессом:

• ключевые указания размещены на самом видном месте. Дополнительная информация легко доступна;