Дмитрий Виташов - Бюрократия без боли. Новые практики госуправления

Регламентируя вертикальные связи, целесообразно также поменять подход к содержанию должностных регламентов. Законодательство превратило их в громоздкие документы. На практике же бо́льшая их часть нужна кадрам и юристам, а не сотрудникам или руководителям. При подготовке регламенты в основном копируются, и понять из них, чем конкретно занимается сотрудник, невозможно.

В отличие от положений о подразделениях, описывая должности, полезнее излагать даже не функции, а перечень процессов, в которых участвует сотрудник. Все остальные детали содержат регламенты процессов. Описанные ими действия — это и права, и обязанности, и ответственность. Если сотрудник готовит информацию, то это его обязанность. Если при этом он получает данные у соисполнителя, он автоматически имеет право требовать их к назначенному времени. А если не выполнил положенных действий, то несет за это ответственность.

Наряду с перечислением процессов, в должностном регламенте необходимо делать привязку должности к оргструктуре. Кому сотрудник или руководитель подчиняется, кто подчиняется ему, на каких уровнях иерархии имеет право самостоятельно взаимодействовать, какую часть функций подразделения выполняет. Описание прав, обязанностей и ответственности имеет смысл только для активности, которая не укладывается в процессы. Определенная ее часть есть всегда, но при большой доле (условно, более 10–20 %) возникает вопрос о качестве организации работы. Чем меньше она структурирована, тем качество ниже.

Конечно, такое применение процессного подхода требует зрелости организации. Но именно при выстроенной системе управления в регламентах появляется смысл и практическая польза. Регламентация является инструментом менеджмента и должна исходить из интересов эффективного управления. Не стоит считать существующие практики и форматы незыблемыми. Любые традиции формируют люди, и они же могут их менять. Главное — понимать смысл своих действий, который чаще всего выявляется с помощью вопроса «Зачем?».

Если говорить о перспективе, то в структурных регламентах следует закреплять только перечень функций и место подразделения в оргструктуре. Все права и обязанности различных уровней иерархии, ключевые параметры организации системы управления и иные подобные требования можно закрепить в отдельном регламенте (типа «кодекса управления организации»). Однако для этого требуются уже фундаментальные изменения подходов на уровне всего госаппарата.

Поскольку регламенты процессов описывают процедуры в организации, то их содержание должно отвечать на вопрос: «Как подразделения выполняют свои функции?» Иными словами, описывать четкий пошаговый алгоритм работы. Оптимально, если структура самого регламента будет соответствовать логике процесса, а каждый пункт или раздел — описывать каждый его шаг.

Все положения о целях, принципах работы и иных общих параметрах лучше вынести в начало регламента и таким образом разделить документ на так называемые материальную и процессуальную части, не смешивая их. Детали, в том числе методики выполнения конкретных шагов процесса, лучше выносить в приложения. Структура документа должна акцентировать внимание на главном — алгоритме работы и взаимодействия. Поэтому следует уходить от традиционного функционального подхода, когда в одном разделе описываются функции подразделений, в другом — сроки выполнения, в третьем — необходимые действия, в четвертом — детальные методики, а в пятом — еще какие-то нюансы. Изменение подхода требует значительной перестройки мышления, но на практике это возможно.

Сам текст регламента не должен содержать абстрактных формулировок, которые надо соотносить с контекстом или другими нормами. Конкретность и живость придают глаголы или отглагольные существительные, задающие последовательность шагов. Регламент должен звучать не как эссе по философии, а как инструкция: «Делай раз, делай два, делай три».

Вместо традиционного подхода: «1.2. Работа осуществляется Исполнителем. … 3.2. Результаты работы оформляются актом. … 5.6. Акт составляется в двух экземплярах» лучше писать: «1.1. Исполнитель первого числа каждого месяца выполняет следующие действия: … 1.2. Результаты работы он заверяет составлением акта в двух экземплярах по форме в приложении 1, которые в тот же день передает руководителю. В случае невозможности выполнить задачу в указанный срок согласовывает новый срок с руководителем. 1.3. Руководитель, получив акты, проверяет соответствие их содержания полученным результатам…»

С первого и до последнего действия должны быть зафиксированы исполнители, сроки или иные условия окончания работы, методика ее выполнения, ожидаемый результат. Регламент должен закреплять и то, как результат на выходе одного шага станет входом для другого: будет передан лично другим сотрудником или через посредников (руководство, секретариат). На случай возникновения возможных проблем порядок их решения должен быть закреплен заранее. Лучшая страховка — назначить лицо, которое должно убедиться, что результат передан. Например, сотрудник не завершает шаг, пока не проконтролирует принятие работы на следующем шаге. Или исполнитель, не получив в срок материалы, должен сам запросить их у коллег.

Определение руководителя процесса является еще одним способом профилактики сбоев. Часто вместо его назначения контроль за реализацией возлагается на заместителя руководителя госоргана, курирующего соответствующую функцию. По факту же он не управляет конкретным процессом и не может отвечать за результаты. Поэтому целесообразно не завышать уровень, а назначать того, кто руководит и контролирует фактически.

Соблюдение этих рекомендаций позволяет четко регламентировать горизонтальные связи в организации. При этом следует избегать ряда типичных недостатков.

1. Не дробить описание процесса по разным документам. Иначе вместо единой инструкции сотрудникам приходится держать перед собой и сопоставлять несколько. Регламентация усложняется, цель — формирование единообразного понимания у всех участников — не достигается. В некоторых организациях сложно запомнить даже перечень документов, которые регламентируют работу.

Во избежание этого следует руководствоваться принципом «Один процесс — один регламент (раздел регламента)». Весь пошаговый алгоритм должен содержаться в одном документе. Пункты, отсылающие к другим документам, следует минимизировать. Последние оправданны только тогда, когда адресуют к другому процессу, который описан самостоятельным регламентом, или к стандартам, которые утверждены отдельным документом. Но ситуации, когда в других приказах описываются шаги того же процесса, следует исключать.