Дмитрий Виташов - Бюрократия без боли. Новые практики госуправления

Отказаться от ряда регламентов и снизить уровень детализации позволяет еще один прием — так называемый переход от правил к принципам. Например, установив принцип, согласно которому сотрудники оцениваются по достигнутому результату, можно отказаться от процедур контроля рабочего времени. Когда деятельность не связана с постоянным нахождением в кабинете, не имеет значения, во сколько сотрудник пришел, сколько раз выходил на перекур или работал в интернете. Есть результат в поставленный срок — значит, работа выполняется хорошо.

При принятии решения о разработке нового документа важно помнить, что регламентация влечет усреднение работников. С одной стороны, она страхует от некомпетентности, с другой — блокирует разумную инициативу и потенциал развития. Российский практик управления Евгений Шельмин очень верно сформулировал решение этого противоречия: «Основывайтесь на простом правиле — чем ниже квалификация и ответственность конкретного исполнителя, тем более четко и понятно регламентируется его деятельность» [55] Шельмин Е. В. Эффективная система на основе процессного управления. Проблемы. Анализ. Решение. — М.: Вершина, 2007. — С. 151. .

Процедура регламентации на первый взгляд кажется довольно очевидной. Однако существует ряд нюансов, которые снижают ее эффективность. Сложности начинаются уже с двух базовых вопросов: «Каковы этапы процедуры?» и «Кто за нее отвечает?»

Для правильного ответа на первый вопрос нужно помнить смысл регламентации. Он, как уже было сказано, не в утверждении документа, а в обеспечении единообразного понимания алгоритма работы исполнителями. А это означает, что документ надо не только утвердить, но и правильно сопроводить в дальнейшем. Соответственно, обязательны пять этапов, которые превращают процесс регламентации в циклический: разработка — согласование — утверждение — внедрение — актуализация.

Ответ на второй вопрос зависит от понимания содержания процесса. В рамках регламентации осуществляется не только формализация процедур, но и создание их алгоритмов. Причем основной является вторая часть. В конце концов, ряд процессов может хорошо работать и без документального описания. Поэтому недопустимо возлагать ответственность за процесс регламентации на юристов.

Регламентация — это прежде всего один из инструментов управления. Следовательно, ответственность должна лежать на руководителях и штабных подразделениях. И главным шагом должна быть не правовая экспертиза, а управленческий анализ, нацеленный на оптимизацию процессов и их системы. Его должны проводить сотрудники штаба в рамках согласования регламента или еще ранее — в составе группы по разработке.

Юристы же должны отвечать только за форму документов, а также за целостность и непротиворечивость системы требований. При этом традиционные подходы к описанию надо корректировать, чтобы они работали на главную идею — сделать регламенты простыми и понятными. Чем больше документы соответствуют этому требованию, тем выше вероятность их исполнения.

Эффективная регламентация предполагает правильную организацию процесса на всех пяти этапах — от разработки до актуализации. При их реализации необходимо соблюдать ряд процедурных требований.

Начинать регламентацию необходимо с назначения архитектора процесса и рабочей группы его участников. Архитектором лучше сделать вышестоящего руководителя, отвечающего за выполнение всех или большинства функций, через которые проходит процесс. Он как независимое лицо уравновешивает интересы участников между собой и организации в целом.

Помощь в работе ему может оказывать штабное подразделение. Хорошее решение — привлечь помощника руководителя организации, обладающего высоким статусом и равноудаленного от всех линий работы. Он может быть назначен заместителем руководителя рабочей группы и проводить бо́льшую часть совещаний. Но конечные решения, особенно на стадиях согласования и утверждения, должен принимать именно уполномоченный руководитель (архитектор).

Головным разработчиком, непосредственно пишущим регламент, назначается функциональное подразделение, выполняющее ключевую роль в процедурах. Его руководитель после утверждения документа станет владельцем процесса, хотя для ключевых, сложных процессов регламент может составлять и сотрудник штаба. Более того, если работа штаба организована профессионально, то его представителя следует всегда включать в рабочую группу как методолога. Он должен владеть технологией построения и оптимизации процессов, уметь объяснить ее другим сотрудникам. Это позволяет заранее снять большинство проблемных вопросов. Если нет возможности делегировать грамотного, обученного сотрудника, то лучше не направлять никого. Кроме поверхностных замечаний и потери времени, это ни к чему не приведет. Оптимизировать процесс можно будет и на этапе согласования.

Привлекать юристов следует по тому же принципу — только в случае уверенности, что конкретный человек принесет пользу. Он может помочь сразу облечь регламент в нужную форму, но может и переключить внимание группы на обсуждение формальных деталей. Более того, он способен блокировать новые идеи, ссылаясь на их противоречие нормативным актам (хотя последние вполне можно изменить). Это закономерно, поскольку функции юристов подразумевают как раз минимизацию рисков и поддержание стабильности уже существующей системы регламентов.

Главным результатом этапа разработки является составленный и описанный алгоритм процесса. Для облегчения работы целесообразно сначала отрисовать его в блок-схеме, чтобы всем была видна и понятна логика. Если текст можно интерпретировать по-разному, то визуализированные причинно-следственные связи более наглядны и однозначны.

Оптимально использовать универсальные нотации, прежде всего BPMN (Business Process Model and Notation). По сути, это универсальный графический язык описания процессов как для управленцев, так и для IT-подразделений, занимающихся автоматизацией (рис. 10). Читаются схемы даже интуитивно с небольшой начальной помощью методолога. Первичное же обучение методике отрисовки и анализа процессов занимает всего несколько часов.

В ходе составления блок-схем видны конкретные шаги, переходы между ними, функциональные роли и неизбежно возникают вопросы, ответов на которые часто нет в регламентах. Чем именно заканчивается тот или иной шаг процесса? Кто инициирует передачу результата? Как решаются конфликты? Отсутствующие ответы — это потерянная из-за несогласованности действий эффективность.