Дмитрий Виташов - Бюрократия без боли. Новые практики госуправления

Создает ли такой подход нагрузку на руководителей? Да, безусловно. Особенно на начальном этапе, когда оказывается, что система управления далека от идеальной: регламентов много, а эффективной системы регламентации нет. Но именно такие инвестиции времени позволяют впоследствии избавиться от текучки. Выстроенные процессы минимизируют проблемы, а возникающие трудности автоматически адресуются наиболее компетентным для их решения людям. Регламентация — один из ключевых инструментов выстраивания системы, а поэтому она должна быть постоянно в фокусе внимания руководства организации.

Зачастую этап сводится к формальному доведению требований. Регламенты направляют максимально широкому кругу лиц, вызывая информационную перегрузку и, как следствие, выборочное прочтение. Документы обычно регулируют сразу несколько процессов, поэтому в большом объеме не все адресаты находят нужные для себя нормы. Изменения требуют сопоставления с изначальным текстом из-за формулировок типа «в таком-то абзаце такого-то пункта изменилось такое-то слово». Регламентов много, и они не всегда легкодоступны. Внутренние юридические системы типа «Гарант» и «Консультант» в госорганах, как правило, отсутствуют. Поэтому уже после первых изменений работать с регламентом становится крайне трудно.

Другие составляющие внедрения — обучение, контроль исполнения и корректирующее воздействие — обычно даже не предусматриваются. Подразумевается, что все сотрудники ознакомятся с документом и будут его применять в точном соответствии с замыслом разработчиков. В лучшем случае предполагается выявлять отклонения в ходе регулярных контрольных процедур.

Как следствие, формируется непредсказуемая мозаичная система исполнения. С новыми требованиями часть сотрудников не знакомят, ознакомленные часто читают их невнимательно, а из прочитавших помнят и досконально применяют единицы. Но эти немногочисленные сотрудники сталкиваются с большинством, действующим по-старому. Надежда на стандартный контроль тоже не оправдывается. Проверяющие — такие же люди, которые читают регламенты тем же способом. Кроме того, их цель — не добиться единообразия выполнения регламентов, а выявить нарушения и доложить о них. И для ее достижения достаточно обнаружить любые, даже не самые принципиальные отклонения.

Поэтому внедрение, в том числе контроль изменений, должно быть обязательным этапом процесса регламентации. Наиболее масштабные изменения, подразумевающие перестройку процессов, целесообразно рассматривать как отдельные проекты. Ведь основная цель — не разработать качественный регламент, а изменить в соответствии с ним поведение всех сотрудников.

Начинать внедрение целесообразно именно с удобного формата доведения новых требований. Идеально встроить в систему электронного документооборота справочную правовую систему и размещать в ней актуальные версии регламентов с блок-схемами процессов, историей изменений и пояснительными записками к ним. Если такой возможности нет, то лучше рассылать сразу актуальные версии регламента с приложением документа, перечисляющего и объясняющего изменения (можно их совместить, перечислив изменения в начале регламента). Удобно, когда версии нумеруются, как компьютерные программы: 1.0, 2.0 и т. д., если регламент переработан принципиально, и 1.1, 2.1 и т. д., если внесены небольшие изменения. В этом случае всегда можно понять, насколько актуальна редакция имеющегося под рукой документа.

Все документы, описывающие процесс, необходимо объединять в один. Не должно быть нескольких нормативных актов и разъяснительных писем. Одному процессу должен соответствовать один регламент или его раздел. Дополнительные документы могут быть только временными, до внесения изменений в основной. Если нормы регламента непонятны, нужно их скорректировать, а не писать многочисленные разъяснения, которыми также надо руководствоваться.

Можно объединить в один документ описания нескольких процессов, кодифицировав их. Это позволяет сократить общее количество и объем текстов, выстроить четкую структуру и внутренние взаимосвязи. Например, планирование, подготовку отчетов и другие управленческие процессы можно описать в самостоятельных разделах одного приказа.

В итоге сотрудник должен видеть перечень процессов в своем должностном регламенте, брать соответствующий им минимум документов и выполнять, а не расспрашивать коллег, какие еще издавались указания руководства и чем они закреплены. Идеально, чтобы для каждого сотрудника была своя папка инструкций из двух блоков: универсальные для всех и по порученным процессам. Если процессы динамично меняются, то лучше эту папку сделать электронной, автоматически обновляемой, с оповещениями — отдельной вкладкой в системе документооборота. Актуальность бумажных версий поддерживать слишком трудозатратно.

После доведения требований в процессе регламентации отдельно должны быть предусмотрены обучение и контроль изменений. Вопросы у сотрудников неизбежно возникнут, и лучше ответить заранее, чем по факту сбоев. Целесообразно также давать отсрочку вступления регламентов в силу, чтобы минимизировать риски переходного периода. За это время как раз можно дать все разъяснения и даже внести изменения в регламент, если непонимание носит массовый характер. Чтобы регламент действительно соблюдался, необходимо контролировать его реализацию. Не в рамках общих контрольных процедур, а в рамках самой процедуры регламентации. Если возникают проблемы, то нужно корректировать либо регламент, либо поведение сотрудников.

Даже при глубокой проработке документа остаются недостатки, которые следует выявлять и исправлять именно на стадии внедрения. Организовывать такую работу должен архитектор процесса, который после завершения внедрения передает контроль назначенному руководителю процесса. Нельзя завершать внедрение, пока не подтвержден факт полного соблюдения новых требований.

Для того чтобы регламенты соблюдались, их необходимо регулярно пересматривать. Внешняя среда постоянно меняется, и это неизбежно отражается на процессах. Далеко не на всех и не так часто, как иногда кажется, но это происходит. Поэтому необходимо предусмотреть в рамках регламентации отдельную процедуру по регулярной ревизии процессов.

Менять регламенты по каждому запросу нельзя — всегда будет небольшой зазор с актуальными потребностями. Лучше накапливать предложения и вносить в регламент пакетные изменения — например, один раз в полгода или год. А до этого регулировать возникшие вопросы, скажем, методическими письмами и их требования при очередном обновлении «упаковывать» уже в основной регламент.