Дмитрий Виташов - Бюрократия без боли. Новые практики госуправления

Кроме того, целесообразно внедрить процедуру регулярного анализа всех процессов, проведение которой поручить штабному подразделению. В установленные сроки оно должно инициировать анализ актуальности процессов совместно с их владельцами и архитекторами, желательно в форме совещаний с участниками, а не формальной переписки. В случае выявления проблем — принимать решение о целесообразности пересмотра регламента. Осуществляется он в том же порядке, что и регламентация в целом: разработка, согласование и т. д. (рис. 11).

Практика показывает, что многие недостатки выявляются только после начала реализации нового регламента. Поэтому целесообразно изначально планировать несколько циклов регламентации. Например, сначала в рамках пилотного проекта, сопровождаемого инструктивными письмами. Его результаты закрепить методическими рекомендациями или временным порядком. И только затем, устранив все замечания, утверждать в качестве жестких требований.

Такой многоступенчатый алгоритм, напоминающий «регулятивную песочницу», позволяет совмещать гибкость поэтапной доработки с оперативностью установления требований. Повторюсь, иногда быстрота принятия необходима, но чаще всего срочность создается искусственно. Лучше потратить больше времени на адаптацию и корректировку проекта регламента, чем потом постоянно его править.

Все перечисленные требования следует закрепить документально. Поскольку регламентация — это отдельный управленческий процесс, то он также должен быть регламентирован. Причем целесообразно, чтобы этот документ сам был образцом простоты и наглядности. Так задается стандарт для всех остальных сотрудников. Эффективность его реализации можно будет оценить по количеству возникающих разногласий и необходимых дополнительных разъяснений. Хорошо спроектированная и регламентированная система предполагает минимальное количество сбоев и хаотичных движений.

1. Карепина С. «Искусство делового письма. Законы, хитрости, инструменты».

Если проектирование процессов предполагает переговоры с людьми, то их описание — работу с текстом. Рекомендуемая книга помогает значительно повысить навыки структурирования и оформления информации.

2. Шельмин Е. «Эффективная система на основе процессного управления. Проблемы. Анализ. Решение».

Краткое и емкое описание авторской технологии внедрения процессного подхода. Содержит полезные подходы к формализации и регламентации деятельности. Если не внедрять документы системно, то они все равно будут создаваться в структуре, но уже хаотически.

С планирования начинается любой проект. Оно же запускает работу подразделения или госоргана на предстоящий период времени. По своей сути планирование — это управленческий процесс, который упорядочивает деятельность, придавая ей целенаправленность и системность. Таким образом реализуется приоритет «Стратегия», когда руководитель увязывает мероприятия с поставленными целями. Инициирует новые проекты, корректирует предлагаемые и прекращает лишние, чтобы наилучшим образом использовать ограниченные ресурсы.

В любом государственном органе таких процессов несколько: годовое планирование, подготовка решений коллегий, разработка межведомственных программ и дорожных карт, планирование исполнения поручений высших должностных лиц и др. Все они имеют процедурные особенности, но по содержанию схожи. Наиболее универсален для ведомств процесс годового планирования, поэтому дальнейшее описание будет строиться на его примере.

Именно в этом процессе, в который вовлечены все подразделения госоргана, проявляются все возможные ошибки. Основная из них состоит в том, что содержательное планирование путают с формальной разработкой плана. Усилия направляются на подготовку и стилистическую шлифовку документа, а не на коллективное осмысление необходимых действий. Как следствие, не достигается главный итог планирования — понимание каждым участником ожидаемого результата, а также то, как и с кем он его достигнет. План только фиксирует договоренности в виде перечня мероприятий, ответственных за исполнение лиц, сроков и, при необходимости, контрольных показателей. Только в случае реального обсуждения итоговый документ не будет формальностью.

Подмена планирования составлением планов вызывает каскад других ошибок и симптомов.

1. Избыточность планов. Распространено убеждение, что организационные проблемы легко решаются изданием новых документов, а составление плана действий неизбежно приводит к успеху. Поэтому в каждом госоргане их создается множество. В дополнение к внутренним планам поступают протоколы и перечни поручений, издаваемые вышестоящим руководством и межведомственными органами. Разрабатываются различные концепции, стратегии, дорожные карты, программы, которые тоже являются документами планирования.

В результате возникают те же последствия, что и от большого количества регламентов. Лавинообразный рост делает менее значимым и исполнимым каждый документ в отдельности. Поручения дублируются и в разных редакциях включаются сразу в несколько планов. Отношение к планированию и исполнению решений становится более поверхностным, а его результат подменяется вовремя составленным отчетом.

Остановить такое размножение планов сложно потому, что оно маскирует другой недостаток системы управления — неструктурированность деятельности. Вместо выстраивания и оптимизации процессов каждый раз решаются ситуативные задачи. Вместо определения приоритетов и пошагового решения базовых проблем предпринимается попытка заниматься всем сразу. Как следствие, ресурсов не хватает, результат не достигается, планы «закрываются» принятием новых планов.

2. Неконкретность мероприятий. Многие планы состоят из пунктов, не предполагающих конкретного результата или действия: «реализовать дополнительные мероприятия», «активизировать работу», «принять участие» и т. д. Включаются требования достигнуть неких показателей, но не определяется, за счет чего это сделать. В итоге документы, предполагающие перечень мер, превращаются в декларации о намерениях.