Дмитрий Виташов - Бюрократия без боли. Новые практики госуправления

1. Произвольность планирования . Подразделения стремятся запланировать мероприятия, которые однозначно будут выполнены. В идеале уже практически выполнены. Руководители, в свою очередь, вносят корректировки, увеличивая объем задач и сокращая сроки. И часто делают это, не вникая в содержание имеющихся процессов. Руководствуются принципом «надо»/«хочу», а не «возможно». Устанавливают рост показателей или результат, которые в принципе не могут быть достигнуты в рамках существующей системы управления.

2. Расширение числа приоритетов . Бытует мнение, что хороший план должен быть «солидным», то есть включать много мероприятий. И, вместо того чтобы реализовать небольшое число ключевых мероприятий, вписываются несколько десятков. В ситуации, когда нужно определиться с приоритетами, просто добавляют новые задачи. Как следствие, закономерно не хватает ресурсов, и исполнение проектов постоянно переносится.

Во избежание ошибок нужно помнить, что управление — это прежде всего умение распределять ограниченные ресурсы. Иллюзия — считать, будто руководителю достаточно поставить задачу — и подчиненные найдут способ ее решить. Неправильная оценка ресурсов и отсутствие приоритетов неизбежно приводят к провалу в работе. Как уже говорилось, когда важно все, не делается главное.

Определение приоритетов — это когда руководитель говорит: «В планируемый период мы должны сделать А и Б. Если останутся ресурсы, то попробуем сделать В, но по остаточному принципу. Г мы не сделаем точно и даже не будем пытаться».

Если руководитель при тех же ограничениях в ресурсах говорит о необходимости сделать А, Б и В, то все три проекта если и будут сделаны, то со всевозможными нарушениями, непредсказуемыми и самыми неожиданными. Если добавляет к этому Г, то ресурсы окончательно распылятся и не будет выполнен ни одни проект, хотя активность, в отличие от результативности, будет впечатляющей.

Часто же на практике в ряд приоритетов ставятся не только Г, а еще и Д, Е и дальше до конца алфавита. Печальный итог такой организации работы всегда закономерен и предсказуем. Но оптимальное решение иное: отказаться от постановки новых задач и сконцентрироваться на уже реализуемых. Лучше запланировать два проекта и сделать все два, чем запланировать пять и не выполнить ни одного.

3. Сроки исполнения фиксируют время, отведенное на выполнение мероприятия. В большинстве случаев это основной ресурс, который оценивается при планировании на госслужбе. Срок — это всегда конкретная дата, когда с исполнителя можно будет спросить за результат. Но поскольку не все правильно выстраивают свою работу, то для контроля целесообразно определять также сроки получения промежуточных результатов.

Текущий контроль в госорганах принято осуществлять по плану в целом путем сбора отчетов об исполнении. И часто такой подход лишен смысла, поскольку изначально не было зафиксировано ожидаемых промежуточных результатов. Отчеты описывают проводимую работу и не дают понять главного — степени прогресса и перспектив своевременного завершения.

Поэтому, чтобы контроль имел смысл, при планировании важно всегда сопоставлять каждый срок с ожидаемым результатом. Например, для того чтобы обеспечить направление нормативного акта в правительство в третьем квартале, нужно предусмотреть его разработку и согласование внутри госоргана в первом квартале, а во втором — завершить внешнее согласование. Бывает, что одного квартала недостаточно для получения значимого промежуточного результата. Это допустимо, но должно оговариваться при планировании, а не выясняться в ходе контроля.

При определении сроков исполнения допускаются еще две типичные ошибки:

1. Назначаются сроки «постоянно», «в течение года», «в плановом периоде». Обычно пункты с такими сроками не содержат никакой конкретики. Они описывают текущую деятельность или подменяют собой нормы регламентов процессов — например, «осуществлять информационный обмен с…», «проводить мероприятия по такому-то направлению». Мнение, что текущие мероприятия отнимают много времени и поэтому должны отражаться в плане, необоснованно. План нужен не для демонстрации занятости. Иначе в него с тем же успехом можно включать все функции подразделений со сроком «постоянно». Как уже было сказано, планировать нужно только мероприятия, предусматривающие изменения, а все бессрочные пункты следует исключать.

2. Назначаются сроки исполнения за рамками контроля. Для многих мероприятий срок определяется в последний день реализации плана. При годовом планировании это «31.12», «декабрь», «IV квартал», что по факту означает одно и то же. Соответственно, при подведении итогов в конце года исполнение таких пунктов нельзя оценить. К этому моменту срок по ним формально еще не наступил.

Исходя из этого, целесообразно планировать завершение всех мероприятий не позднее чем на конец ноября. Декабрь должен оставаться свободным буфером для завершения проектов. Исключения могут составлять мероприятия, которые по своему технологическому циклу не выполнимы в более ранний срок. Как правило, это IT-разработки и задачи, связанные с некоторыми видами госзакупок.

4. Исполнители — это перечень всех участников реализации мероприятия. В их число входят один головной исполнитель и соисполнители. Головной исполнитель отвечает за выполнение мероприятия и вправе координировать его реализацию остальными участниками. Двух и более головных исполнителей быть не должно. Практика показывает, что, когда отвечают несколько человек, не отвечает никто. Попытка решать проблему «всем миром» в лучшем случае приводит к тому, что «кто везет, на том и едут».

Ключевым всегда является вопрос об определении головного исполнителя, то есть об ответственности. На практике ответственное лицо может оказаться вообще единственным исполнителем, если остальные ограничатся формальным участием. Достаточно направить письмо об отсутствии предложений или иной поверхностный документ — и поручение будет исполнено. При этом упрекнуть их в нерадивости сложно, поскольку у них много своих задач с тем же уровнем приоритета.

Поэтому, если мероприятие напрямую не следует из функционала, подразделения стараются передать главную роль другим, особенно когда вопрос находится на стыке функций различных подразделений. В ряде случаев такие споры занимают больше времени, чем реализация самого мероприятия. И если вышестоящий руководитель не принимает волевого решения, то дело заканчивается исключением пункта из плана вне зависимости от его значимости.

В свою очередь, к статусу соисполнителя большинство руководителей относятся безразлично. Часто в их число включаются не те подразделения, участие которых реально нужно, а те, от которых что-то может понадобиться или от которых возможны предложения. Однако эта практика неэффективна. Подразделения вместо концентрации на своих задачах вовлекаются в дела коллег. Неизбежно страдает качество всей работы. Поэтому при планировании нужно четко понимать способ исполнения мероприятия и, соответственно, роль каждого участника.