Дмитрий Виташов - Бюрократия без боли. Новые практики госуправления

На практике цели и задачи не всегда можно четко определить и разграничить между собой. Да и не всегда нужно. Важно, чтобы из плана было понятно, что и для чего делается. Придание академичности форме зачастую только отнимает время и для большинства сотрудников усложняет понимание плана.

Подготовку итогового документа лучше возложить на штабное подразделение. Оно может разработать его самостоятельно по результатам обсуждений или собрать окончательные предложения с участников планирования. В любом случае необходимо сверить итоговую редакцию с протоколами или иными записями с состоявшихся совещаний.

Следующим шагом является согласование проекта плана с подразделениями. В ходе него документ прорабатывается всеми непосредственными исполнителями, которые будут реализовывать мероприятия. Таким образом выявляются дополнительные ограничения и риски, влияющие на возможность исполнения плана. Не всегда руководители, участвовавшие в анализе и обсуждении предложений, владеют всеми нюансами — это нормально. Никто не может знать всего, поэтому и существуют согласительные процедуры.

Коррективы на этом этапе могут возникнуть и вследствие желания уменьшить свой объем работы и ответственности, заменить исполнителя на другого. В таких случаях штабу следует самостоятельно урегулировать разногласия, а если это невозможно, доложить первому лицу для принятия итогового решения.

Руководители и сотрудники линейных подразделений не всегда владеют навыками эффективного планирования. Штабные подразделения, в свою очередь, не могут детально знать нюансы процессов. Поэтому нужный эффект достигается путем объединения знаний. Штаб должен владеть технологией планирования, уметь разъяснить ее остальным и помочь правильно сформулировать мероприятия.

В хорошем плане пунктов должно быть немного, чтобы сохранить акценты на действительно приоритетных действиях. Они должны быть не только конкретны, но также просты и понятны. В этом случае снижается возможность трактовок и повышается эффективность контроля. Не только содержательного — со стороны руководителя, но и формального — со стороны штаба.

Перед утверждением первому лицу необходимо еще раз вдумчиво прочитать согласованный остальными участниками планирования документ. И утверждать не потому, что он всеми согласован и не вызвал разногласий, а потому, что соответствует его замыслу развития возглавляемой структуры.

После утверждения основного плана его участники должны сформировать планы уже своей работы и организовать контроль за ней. Если были качественно отработаны предыдущие этапы, то перечень действий уже понятен. Его необходимо только формализовать в виде документа.

Каждому промежуточному результату, зафиксированному в основном плане, должны соответствовать один или несколько шагов по достижению. И начинать надо с определения первого действия, которое следует предпринять. Неверно писать про подготовленный проект документа: «Согласовать во II квартале». Правильнее будет так: «1. До 20 апреля направить на согласование. 2. До 1 июня обобщить полученные ответы и принять решение о необходимости дополнительного согласования».

При этом не нужно доводить детализацию до крайности, пытаясь каскадировать все мероприятия основного плана. Иногда подразделение может не планировать себе ничего конкретного — прежде всего, когда оно является соисполнителем и его роль уже определена функциями. Так, юристам нет смысла писать себе в план правовую экспертизу нового нормативного акта. Они ее и так выполнят в рамках процесса регламентации.

Помимо реализации основного плана на год, могут планироваться также иные необходимые мероприятия по линии работы. В этом случае воспроизводится уже описанная процедура планирования. В каждом подразделении нужно иметь свой перечень проблем, на основе которого провести анализ и обсуждение предложений.

Причем чем меньше размер подразделения, тем меньше потребности в формализации. В небольших структурах при развитой культуре обсуждения и ответственности за свои слова протоколы совещаний не нужны. Пометки в блокнотах сразу трансформируются в проект плана, который согласуется с участниками планирования и их подчиненными.

Если в реализации плана участвуют территориальные подразделения, их также следует вовлекать в планирование, хотя бы выборочно, посредством видеоконференцсвязи, приглашения представителей на совещания, телефонных консультаций, письменных запросов. В ходе такого общения важно получить не столько дополнительные идеи, сколько региональную специфику, которая повлияет на реализацию. Обычно на уровне центрального аппарата важны совершенно другие проблемы, нежели на местах. И если цель — не отчет о проделанной работе, а результат, то нужно предусмотреть решение этих проблем заранее.

В дополнение к плану на территории целесообразно направлять так называемые «установки по планированию» или иной разъяснительный документ. В условиях удаленности и многочисленности участников такая практика — хороший способ сохранить единство замысла. Документ должен разъяснить роль терподразделений в реализации мероприятий плана и предложить конкретные действия. Без него каждое подразделение самостоятельно придумывает способ их исполнения. Без координации это заканчивается вхолостую потраченными силами. Терподразделениям следует позволить корректировать рекомендуемые действия применительно к региональным особенностям. Но ввиду неоднородной управленческой культуры на местах обязательную программу-минимум следует формулировать максимально конкретно.

Утверждение планов в территориальных подразделениях завершает процесс планирования. Логично, что он должен заканчиваться до начала планового периода. Очевидная аксиома, но на практике иногда происходит иначе. Годовые планы утверждаются ближе к концу первого квартала, накануне первого ежеквартального отчета. Бывает, что плановые документы поступают на исполнение за несколько дней до контрольного срока, когда уже нет возможности что-то реализовать.

Чаще всего такие задержки возникают по причине загруженности или недостаточного внимания со стороны руководства. Из-за параллельных мероприятий своевременно не рассматриваются документы, не проводятся совещания, не даются поручения. Поэтому во избежание просрочек и авралов этап анализа и обсуждения предложений лучше начинать заблаговременно. Сам процесс планирования должен быть регламентирован, а за его осуществлением организован контроль.

Контроль должен сопровождать не только процедуру планирования, но и последующую реализацию его итогов. Для большей эффективности он должен соответствовать принципам планирования, в частности: