Дмитрий Виташов - Бюрократия без боли. Новые практики госуправления

Определяя степень контроля, руководитель на самом деле решает более глубокий вопрос: делать ставку на развитие или стагнацию системы? На словах все обычно за развитие, но только действия определяют истинные приоритеты. В условиях, когда допущены ошибки в подборе кадров и организации их работы, желание перестраховаться контролем понятно. Но правильнее все-таки устранять исходные ошибки, а не бороться с последствиями, создавая новые трудности.

При этом нельзя переходить и в другую крайность, необоснованно минимизируя контроль. Без него культура крупной структуры становится не творческой, а хаотичной. Самоорганизация, сознательность и ответственность сотрудников должны дополняться четкой системой. Каким бы хорошим ни был сотрудник, он не робот. В его работе могут быть подъемы и спады. Он склонен забывать о неинтересных обязанностях. Некоторые указания руководителя он может понимать по-своему. Поэтому даже лучшим нужны границы, которые задаются планами и регламентами, но делаются реальными посредством контроля. Если сотрудник не терпит контроля над собой и считает его помехой, то, возможно, ему надо просто сменить организацию.

Контрольные процедуры являются элементом любой системы управления. И для того чтобы она была эффективной, контроль должен быть сбалансирован с другими составляющими. Оптимальный баланс, в свою очередь, зависит от поставленных целей — того, насколько они ориентированы на развитие.

Необходимость оптимального контроля очевидна для большинства руководителей, но ровно до тех пор, пока разговор идет на уровне абстракций. При переходе к конкретике оказывается, что состояние контроля в своей структуре вполне устраивает или требует ужесточения. Именно мышление руководителя обычно препятствует оптимизации. Прежде чем применять технологии, проблему нужно осознать, а традиционные стереотипы мешают этому. Каждая мера по отдельности кажется разумной и необходимой.

• Повысит ли обоснованность решения его согласование со всеми без исключения подразделениями? — Да.

• Увеличит ли информированность регулярное предоставление отчетов? — Да.

• Возрастет ли ответственность соисполнителей благодаря направлению предложений в письменной форме? — Да.

• Вырастет ли вероятность выявления отклонений, если контролировать сотрудников на каждом шаге процесса? — Да.

Таким образом оцениваются только положительные стороны контрольных процедур, причем в предельно общем виде, без сопоставления их с прямыми и косвенными издержками. Это сравнение обязательно, однако еще раньше следует ответить на более важный вопрос: «А какую проблему мы хотим решить контролем?» Часто она оказывается более глубокой и таким способом не решается.

Например, с применением методики пятикратного «Почему?» (когда последовательно подвергаются сомнению получаемые ответы) внутренний диалог будет следующим.

• Почему надо создавать новую должность контролера? (1) — Чтобы усилить контроль.

• Почему надо усиливать контроль? (2) — Чтобы сотрудники работали эффективней.

• Почему мы считаем, что сотрудники работают неэффективно? (3) — Потому что результаты работы неоднородные и не соответствуют стандартам.

• Почему результаты такие? (4) — Потому что подразделения работают порознь, нескоординированно.

• Почему подразделения работают порознь? (5) — Потому что их деятельность не объединена общими процессами.

В результате мы видим, что настоящая проблема и предлагаемое решение лежат в разных плоскостях. Нет даже смысла сравнивать пользу и издержки внедрения, поскольку предлагаемая контрольная мера изначально ничего не решает.

Привычка к подобному внутреннему диалогу сильно трансформирует повседневное мышление руководителя. Одноходовая логика «симптом — реакция» заменяется длинными цепочками причинно-следственных связей. Каждое действие оценивается с точки зрения системных эффектов и долгосрочных последствий.

Если проблема и решение все-таки находятся в одной плоскости, то оценить эффективность контроля позволяет все тот же процессный подход. С его помощью анализируется деятельность целиком, а не отдельные действия. В процессе выделяются шаги, создающие дополнительную ценность, и шаги, необходимые для координации действий. Все остальные упраздняются.

С контрольными процедурами следует поступать аналогично. Как правило, любая процедура — это шаг более крупного процесса. И если она не создает очевидную пользу или приносит больше издержек, чем пользы, то она не нужна. В качестве дополнительной ценности контроля следует рассматривать повышение качества результата или профилактику крупных потерь. В качестве издержек — замедление процессов, оплату труда контролеров, размывание ответственности.

Например, при подготовке аналитического документа двумя подразделениями ценность создают действия сотрудников по выгрузке и интерпретации статистики. Для координации нужен шаг по передаче материалов от одного к другому. Но визирования многочисленных руководителей по вертикали избыточны. Затраты времени есть, а качество содержания растет минимально. Более того, размывается ответственность. Гораздо полезнее утвердить методику анализа и впоследствии одному руководителю процесса контролировать ее соблюдение на выходе.

При анализе эффективности контроля в госорганах в качестве главного показателя можно использовать время. Подразумевается, что время, затраченное на контрольные процедуры, отнимается от основной деятельности. Таким образом, результат реализации задач организации в этот период является нулевым. Иными словами, мы должны ответить на вопрос: повысится ли результативность и качество работы при фактическом сокращении рабочего времени?

Такой подход не всегда предполагает точные цифры. Однако он позволяет наглядно структурировать проблему и понять влияние предлагаемых мер на характер и результативность работы. Если руководитель видит затраты, но не может сформулировать их пользу, то нецелесообразность очевидна даже без математики.

Например, руководитель хочет ввести в IT-подразделении ежедневные отчеты с целью стимулирования работников к максимальной производительности. Поскольку навыки подготовки подобных документов у них обычно отсутствуют, затраты времени составят около получаса в день в расчете на сотрудника. Параллельно возникает нагрузка на руководителя, который должен ежедневно анализировать отчеты и давать обратную связь подчиненным.

Таким образом, реальная продолжительность рабочего дня сотрудников сокращается с 8 до 7,5 часа, а руководителя — не менее чем на 1 час. При этом результат остается тем же или даже ухудшается, поскольку без понимания смысла такие отчеты больше демотивируют, чем дисциплинируют сотрудников.