Дмитрий Виташов - Бюрократия без боли. Новые практики госуправления

• уровень контроля должен совпадать с уровнем планирования. Не следует вводить централизованный контроль всех планов. Это неизбежно ведет к утрате акцентов на ключевых вопросах и к бюрократизации процедуры. Чтобы сохранить фокус внимания, нужно минимизировать число контролируемых мероприятий;

• содержательным контролем планов должен заниматься руководитель, а формальным — штаб. Как и в планировании, только руководитель может квалифицированно оценить соответствие мероприятий исходному замыслу и при необходимости скорректировать их. Штаб же контролирует однозначно формализуемые параметры, прежде всего сроки и количественные показатели;

• контроль, как и планы, должен формализовываться и каскадироваться до исполнителей. Например, внедряя технологию тайм-менеджмента в своих подразделениях, я требовал каскадирования планов в конкретные личные задачи и фиксацию их в ежедневнике. При этом я контролировал соблюдение технологии планирования, а не подменял контроль руководителей своим.

Контроль планов тесно связан с планированием еще и потому, что в ходе него выявляются отклонения и вносятся коррективы в работу. При этом сами планы на практике меняются редко. Параметры реализации мероприятий (чаще всего сроки) проще скорректировать отдельными докладными записками. Изменение, согласование и повторная рассылка плана только увеличивают документооборот. На практике корректировка нужна только для повседневных рабочих документов типа контрольных графиков мероприятий.

Как в своевременном изменении планов, так и в других аспектах процесса планирования важна не столько процедура, сколько соблюдение ее смысла. Процедуру можно корректировать, но при помощи нее нельзя сделать работу содержательной. Можно предусмотреть регламентом проведение совещаний, но нельзя таким образом заставить проводить их правильно. Можно установить требования к планам, но этого недостаточно для их соблюдения. То, что необходимо, находится в головах сотрудников — это организационная культура.

Именно этот аспект процесса планирования сложнее всего внедрить в организации. Требуется много времени и сил, чтобы добиться правильного понимания всеми сути планирования как инструмента управления, изменить отношение и поведение сотрудников. И в этом деле ключевой должна быть роль руководителя, являющегося главным носителем организационной культуры. Именно он должен первым перепрограммировать свое мышление и затем добиваться того же от других. Без этого планирование теряет смысл и превращается в формальность — в сбор и утверждение идей, чем заняться в следующем году.

1. Фридман А. «Вы или хаос. Профессиональное планирование для регулярного менеджмента».

Авторская технология планирования позволяет изменить индивидуальное управленческое поведение и систему управления в организации. Как и в других книгах А. Фридмана, проблемы и решения описываются просто и наглядно, с подкупающей иронией практика.

2. Кейнер С. «Руководство фасилитатора: как привести группу к принятию совместного решения».

Книга, безусловно, предназначена для профессиональных консультантов. Тем не менее многие принципы и приемы из нее могут быть полезны и в практике повседневного управления. Как минимум она показывает тот уровень, к которому можно стремиться в своем развитии.

3. Эртел К., Соломон Л. К. «Стратегическая сессия: как обеспечить появление прорывных идей и нестандартное решение проблем».

Еще одна книга для расширения кругозора. Дает понимание, какие эффективные формы обсуждений существуют и в каком направлении можно улучшать традиционные совещания.

Контроль в государственных органах является любимым инструментом для многих руководителей. К нему часто прибегают, если система управления перестает нормально функционировать. Когда падает исполнительская дисциплина и снижаются результаты, усиление контроля кажется наиболее простым и понятным решением.

Учащаются старые и вводятся новые контрольные процедуры. Создаются дополнительные должности контролеров. Начинают письменно фиксироваться все действия. Расширяется число показателей и отчетов. В целях повышения объективности контроля подробно регламентируются все действия сотрудников. Как следствие, возникает лавинообразный рост количества регламентов, докладных записок, плановых и отчетных документов.

Такой подход отнимает все больше времени, отрывая руководителя от основной работы. Со временем утрачивается баланс в использовании контроля, и он начинает разрушать систему управления, повышая затраты и снижая результативность. В основе такой деформации обычно лежат две ошибки. Во-первых, контроль воспринимается как панацея от организационных проблем, во-вторых, подменяется смысл его использования.

Первая ошибка связана с непониманием комплексности управления — того, что невозможно решать проблемы системы каким-то одним инструментом. Согласно ISO 9000–2015, контроль — это «определение соответствия установленным требованиям». То есть соотнесение процедур и результатов работы с поручениями, планами и регламентами. Следовательно, первичны именно изначальные требования, которые надо контролировать. Если они не установлены, расплывчаты или нереалистичны, то контроль будет только отвлекать ресурсы. В этом смысле контроль вторичен и не может компенсировать ошибки планирования, делегирования и регламентации.