Дмитрий Виташов - Бюрократия без боли. Новые практики госуправления

В практике большинства госорганов этот этап реализуется в очень усеченном виде. Анализ проводится фрагментарно, каждым подразделением в отдельности. Предложения направляются в штабное подразделение и практически никогда не обсуждаются. Штаб сводит их в один документ, приводит форму в соответствие со стандартом, согласует итог со всеми и докладывает руководителю на утверждение. Последний может задать уточняющие вопросы или директивно внести правки, но редко меняет план концептуально.

Как следствие, убивается сама суть планирования. Пересылка предложений бюрократизирует процедуру и исключает живое участие ключевых лиц. Цели и задачи работы не обсуждаются, не декомпозируются в мероприятия, а придумываются штабом под готовый проект плана. В ряде случаев якобы решавшиеся задачи формулируют уже в отчете, придавая результатам более высокий смысл. Тем самым создается видимость системного анализа.

Во избежание таких ситуаций основой планирования должен быть диалог всех участников и прежде всего руководства. Организуется он по-разному. Проводятся общие, тематические или персональные совещания. Предварительно собираются письменные предложения или предусматривается только устный порядок. В общем, процедура выстраивается так, как удобно, с учетом размера структуры и организационной культуры. И для этого не надо радикально менять имеющиеся процессы — нужно лишь их переосмыслить и добавить новые элементы.

Подобные совещания в процессе планирования проводятся, хотя и не везде. Как правило, им недостает именно содержательного обсуждения. Обычно все сводится к заслушиванию предложений подчиненных. Сотрудники предлагают задачи, а руководитель их одобряет или отклоняет, и живого диалога не происходит. Еще меньше обсуждений предполагают стандартные мероприятия типа коллегий ведомств. На них руководители зачитывают отшлифованные тексты выступлений, после чего утверждают заранее согласованный проект решения. Любые комментарии не по сценарию вызывают скорее раздражение участников.

В коммерческих организациях практикуется более продвинутая форма встреч, которая называется стратегическими сессиями. На них ключевые руководители и специалисты разбиваются на группы и совместно работают над созданием планов действий. Организация таких сессий требует высокой квалификации, поэтому обычно привлекаются опытные консультанты со стороны.

Такое развитие в перспективе возможно и на госслужбе, но пока достаточно хотя бы правильно организованных совещаний. Главное, чтобы на них был диалог, а не молчание или доминирование позиции начальника. Руководитель должен выстроить общение так, чтобы идеи и аргументы исходили от участников планирования, происходило их коллективное обсуждение. Такой навык, позволяющий формировать более живую организационную культуру, в современном менеджменте называют фасилитацией.

В ходе совещания первое лицо извлекает основополагающие идеи и предлагает их в качестве целей и задач. Если они принимаются участниками, то дальше обсуждаются мероприятия по их достижению. Ставя задачи, нужно сразу понимать, как они будут достигаться. Только в этом случае можно выявить все возможные риски и ограничения.

Зафиксировать итоги обсуждения можно протоколом или иным письменным способом. Эту функцию лучше возложить на штаб, который в дальнейшем будет готовить единый проект плана. Начинать такие совещания целесообразно за два-три месяца до утверждения итогового документа, чтобы не создавать традиционную отчетно-плановую спешку в конце года. Если она все-таки возникает, значит, процесс организован неправильно.

Поскольку план организации (подразделения) — это план ее руководителя, то проводить совещания должен он сам, не делегируя заместителям или иным лицам. Если идеи достаточно значимы, раз их включают в план, то необходимо самому вникать в содержание проблем и предлагаемых решений. Иначе руководитель не сможет стать локомотивом их реализации, осуществлять содержательный, а не формальный контроль.

Такая культура обсуждения страхует от еще одной распространенной ситуации, когда начальник самоустраняется и просто транслирует подчиненным проблемы. Происходит так, как изображено на карикатуре (рис. 12).

Первое лицо должно не только участвовать в поиске решений, но и определять приоритеты. Если одинаково важны все задачи, то приоритеты отсутствуют и все решения будут ситуативными. Поддерживаю наблюдение: «Если руководитель заявляет, что у него десять приоритетных задач, он просто не знает, что наиболее важно. Руководство — это умение выделить несколько задач, продумать и осуществить их до мельчайших деталей. Вам нужны лишь эти, немногочисленные и четко сформулированные реалистичные цели и приоритеты, достижение которых существенно повлияет на общие результаты деятельности компании» [57] Боссиди Л., Чаран Р. Исполнение: Система достижения целей / Пер. с англ. — 2-е изд. — М.: Альпина Паблишер, 2012. — С. 108. .

Возражение о том, что, сосредоточившись на нескольких приоритетах, руководитель упустит из виду остальное, несостоятельно. Во-первых, руководитель все равно не может заниматься всем сразу. Если он не примет решения, то за него все решит стихийное стечение обстоятельств. Во-вторых, как показывает практика, реализация приоритетов локомотивом вытаскивает вперед все остальные сферы. Например, сосредоточившись на улучшении системы управления и обучении руководителей, мы автоматически повышаем качество последующих решений.

В связи с этим не надо много и избыточно подробно планировать. Нужны несколько простых и понятных мыслей в основе. Задача обсуждения — не решать за подчиненных, что и как делать, а вовлечь их в планирование. Тем самым улучшается взаимодействие, сближается команда, появляется ощущение сопричастности к намеченным действиям. На основе такого подхода в дальнейшем участники планирования будут организовывать деятельность уже своих подчиненных.

На этом этапе результаты обсуждения оформляются в виде итогового документа, еще раз внимательно оцениваются на предмет выполнимости и подтверждаются всеми участниками планирования. На выходе получаем план, согласованный и утвержденный руководителем.

В плане фиксируются задачи и мероприятия, соответствующие всем требованиям: конкретный результат, способ его достижения, сроки исполнения и исполнители. Иногда пишутся также цели — более высокий уровень обобщения задач. Но вставлять их следует, только когда они конкретны, а не представляют собой общие ориентиры типа повышения результативности и эффективности работы. Если необходимо, то пишется преамбула, характеризующая исходную ситуацию.