Дмитрий Виташов - Бюрократия без боли. Новые практики госуправления

Можно также выразить общие затраты в часах и ввести повышающие коэффициенты для руководящих должностей. Для десяти сотрудников потери составят не менее 5 часов. А если принять коэффициент руководителя равным 3 (он является узким местом в системе, поэтому его ресурс более дефицитный), то затраченный им час в сумме с затратами сотрудников составит не менее 8 часов, то есть полноценный рабочий день одного человека. Иными словами, введение контрольной процедуры сокращает ресурсы отдела на одну штатную единицу.

Внедряя и оптимизируя контрольные процедуры, важно всегда держать в фокусе внимания их смысл. Они предназначены для проверки соответствия фактического ожидаемому. Поэтому по-настоящему эффективный контроль начинается с установления четких и ясных требований. Недостатки на этом этапе автоматически делают контроль бессмысленным и произвольным.

Расплывчатые поручения типа «повысить эффективность» без обсуждения методики просто перекладывают решение на подчиненных. Последние же отдают предпочтение наиболее удобному для себя, но не самому правильному способу. В лучшем случае задача выполняется путем манипуляции отчетностью, в худшем — за счет переброски ресурсов с более важных направлений и снижения качества. Результат достигается, но общесистемный эффект отрицательный. Сопутствующий ущерб превосходит пользу.

Поэтому постановка любой сложной задачи, как и при планировании, должна начинаться с обсуждения. Сформулировав ожидания, нужно запросить у подчиненного предложения. Вместо того чтобы сказать: «Вы должны за год повысить показатель на 15 %», следует спросить: «Нам необходимо за год повысить показатель на 15 %, что мы можем для этого сделать?» и после получения ответа обсудить реалистичность предложений. Итоговое поручение должно содержать конкретные изменения, которые надо осуществить, чтобы добиться желаемого результата.

Если подчиненный не может представить разумный алгоритм изменений, то ожидаемого результата не будет. Никакие показатели, отчеты и проверки не помогут. В этом случае надо либо помочь разработать алгоритм, либо снизить свои ожидания, либо заменить исполнителя. В противном случае по итогам контроля руководитель будет вынужден заново начинать цикл исполнения или смириться. Как говорится, «не достигнув желаемого, они сделали вид, что желали достигнутого».

Жесткая и тем более публичная критика в этом случае только подчеркивает провал управления. Если ситуация зашла в тупик, то виноват прежде всего сам руководитель. Что неправильно поставил задачу, что не убедился в ее понимании сотрудниками, что не осуществлял промежуточный контроль, что неправильно мотивировал. И хотя руководитель, устраивающий разносы подчиненным, стереотипно воспринимается как хороший, жесткий и волевой, реально это не так. Не осуществляя повседневное руководство, он «царствует, но не правит».

Организуя процессы контроля, нужно избегать еще одного распространенного стереотипа. Не следует вводить жесткий режим в отношении сроков исполнения поручений, хотя часто это кажется очевидным решением. Ведь опыт подсказывает, что при ослаблении контроля падает производительность и решение многих задач становится бесконечным. Ужесточение же повышает дисциплину и тем самым улучшает результативность работы.

Все верно, но нужно понимать, что улучшение имеет и оборотную сторону. Результат достигается за счет сверхнормативного ускорения и давления на сотрудников. При этом возникают сопутствующие негативные эффекты для системы управления. Ухудшаются содержание и качество работы, которые по сравнению со сроками сложнее формализовать и контролировать. Возникают авралы и, как следствие, ошибки. Акцент с достижения результата переносится на своевременное закрытие поручения. Уравниваются между собой статусы разных задач — стратегических и тактических. Как следствие, делается то, что проще и быстрее, а не то, что нужнее.

И все потому, что истинная причина неисполнительности обычно глубже, чем кажется на первый взгляд. Она не в плохой дисциплине сотрудников, а в неоптимальности системы управления. Чаще всего подразделения перегружены задачами — как нужными, так и объективно ненужными. Руководители не ранжируют их по приоритетам, не вникают в ход выполнения. Процессы слишком сложны и трудозатратны. Поэтому усиление контроля сроков снимает симптомы, но усугубляет болезнь. Результативность по отдельным параметрам растет, а в целом падает вместе с эффективностью системы.

Не оптимизируя систему, мы играем в игру с нулевой суммой. Оперативность повысится за счет сопоставимого падения качества. Исправить ситуацию можно, только сделав формальный контроль более гибким.

Во-первых, диверсифицировать требования в зависимости от приоритета задачи. Жесткий контроль нужен только по наиболее важным и срочным проектам. По неприоритетным следует более свободно переносить сроки исполнения. Не нужно возводить их в статус неприкосновенных, если того не требуют внешние обстоятельства. Обычно таких задач в разы меньше, чем стоит на контроле в любом подразделении или госоргане.

Это не значит, что неприоритетные задачи не надо контролировать и что можно безнаказанно пропускать сроки исполнения. Но процедура переноса сроков должна быть максимально простой. Например, по устному обращению к руководителю или шаблонному уведомлению штаба о необходимости переноса. Без дополнительных справок и объяснений, которые следует оставить только для приоритетных проектов.

Во-вторых, оптимизировать процессы, прежде всего управленческие, чтобы снизить нагрузку. Отменять избыточные шаги. Вводить стандарты планирования и тайм-менеджмента для подчиненных руководителей. Учить правильному делегированию и контролю. Если руководитель не может организовать выполнение даже приоритетных проектов в срок, значит, он неправильно управляет. И надо либо научить его правильным технологиям, либо заменить.

По приоритетным проектам первому лицу следует осуществлять промежуточный контроль самому. Если задача получила такой статус, то она должна быть действительно важной. Внимание со стороны руководителя подчеркивает ее значимость и придает выполнению нужную динамику.

Сроки при таком подходе служат не ключевым параметром, а индикатором качества организации работы. Если их начинают систематически продлять или нарушать, то это сигнализирует о проблемах в системе управления. И надо не требовать привести индикатор в соответствие с нужным значением, а оптимизировать систему. Соблюдение сроков само придет в норму, когда улучшится организация работы.