Дмитрий Виташов - Бюрократия без боли. Новые практики госуправления

При таком подходе теряется смысл показателей, то есть то, для чего и как они используются. Происходит как в анекдоте:

Петька с Василием Ивановичем летят на самолете. Василий Иванович:

— Петька, приборы!

— 70!

— Что «70»?

— А что «приборы»?

В силу сложности и нелинейности причинно-следственных связей показатели часто срабатывают не так, как хотелось бы руководителям. Показатели — нужный инструмент, но при неправильном применении он имеет много побочных эффектов, и в первую очередь когда используется в качестве самодостаточного средства, без соблюдения должной методологии. Вопреки распространенной практике, начинать внедрение показателей надо не с выбора оцениваемых характеристик, а с выстраивания процессов. Отлаженный процесс находится, как говорил Деминг, в стабильном, «статистически управляемом состоянии» [62] Термин Э. Деминга, характеризующий стабильный процесс, в котором отсутствуют особые причины для вариаций. Система, которая находится в статистически управляемом состоянии, имеет определенную индивидуальность и воспроизводимость. (См.: Деминг Э. Выход из кризиса: Новая парадигма управления людьми, системами и процессами / Пер. с англ. — 5-е изд. — М.: Альпина Паблишер, 2012. — С. 283.) . При этом все результаты на выходе будут в фиксированном диапазоне. Если он не устраивает, то надо корректировать заложенные в процесс алгоритмы.

Иными словами, первичен процесс, а показатели вторичны. Правильно выстроенный процесс автоматически генерирует нужный результат.Но до тех пор, пока процесс не выстроен, цифры не дают никакой полезной информации. Фокусироваться надо на изменениях в процессах, используя показатели как индикаторы — ориентиры для выявления проблем и отклонений. Если они выходят за пределы рассчитанного диапазона — это сигнал к принятию мер.

Таким образом, большинство показателей должно относиться к категории индикативных . Их надо использовать как инструмент анализа, а не мотивации. Если индикативные показатели не устраивают, то не нужно требовать их принудительного изменения — следует корректировать процесс. Необходимы эти показатели прежде всего для руководителя и штаба. Для подчиненных они должны быть скорее занимательной статистикой.

По этой логике ранее было предложено решать проблему контроля за своевременностью исполнения поручений. Задержка сроков реализации — это, по сути, индикативный показатель. И если он не устраивает, то надо анализировать и улучшать систему управления, а не применять к сотрудникам санкции.

Аналогичным примером может быть количество совещаний. Рост их числа при отсутствии видимого эффекта не решается нормированием. Нужно смотреть вглубь: что происходит на совещаниях? Какие проблемы обсуждаются и как? Какие принимаются решения и как они исполняются? Скорее всего, окажется, что надо обучить руководителей методике проведения или заменить наиболее неэффективных. И тогда число и продолжительность совещаний уменьшатся автоматически, а их результативность и эффективность возрастут.

Лишь в отдельных случаях нужно использовать вторую, стимулирующую категорию показателей — целевые (в контрольно-надзорной деятельности их называют ключевыми, но предложенный вариант лучше передает суть). Они являются числовым выражением поставленных задач, доводятся до исполнителей и мотивируют их к достижению заданных значений. Причем могут характеризовать как конечный результат, так и важнейшие параметры процесса.

В процессах, где сотрудники следуют линейному алгоритму, целевым показателем может быть отсутствие нарушения сроков или обжалований. При соблюдении алгоритма результат полностью предопределен. Например, выполняя регистрационные действия, важно просто соблюсти процедуру, к чему сотрудник и стимулируется таким показателем.

Напротив, в процессах, имеющих несколько вариантов исполнения, целевой показатель должен определять именно результат. К примеру, в надзорной деятельности есть процесс профилактики, в рамках которого осуществляются звонки, направляются письма, проводятся встречи и т. д. В итоге этой работы важно, сколько лиц изменили поведение, а не количество принятых мер.

Если анализировать совсем глубоко, то показатель отсутствия нарушений должен быть индикативным. Ведь я сам вслед за Демингом сказал, что если процесс выстроен, то результат будет предопределенным. Более того, должны выполняться без нарушений регламента все процессы, и такой показатель может быть применен к любому из них.

Сказанное, безусловно, правильно. Однако из любого правила могут быть исключения, если соблюдаются общие принципы. Целевой показатель — это оцифрованный приоритет, ответ на вопрос, что нас больше всего интересует в процессе. Соблюдение регламента важно всегда, но не всегда это то, на что надо смотреть в первую очередь. Например, когда речь идет о регламенте в форме методических рекомендаций, которые не должны строго соблюдаться, или когда нарушения сложно отслеживать.

Тем не менее если именно дисциплина важнее всего, то можно задать соответствующий целевой ориентир в качестве стимула. Например, не более трех нарушений в год. Можно распространить показатель сразу на несколько процессов. Но подчеркну: именно в том случае, когда мы понимаем, что этот показатель достижим при соблюдении технологии процесса, и нужна лишь внимательность.

Таким образом, целевые показатели стимулируют движение в нужном направлении, а индикативные нужны для анализа правильности направления и параметров движения.

Особенно осторожно надо использовать целевые показатели для сложной, творческой деятельности. Они легко деформируют мотивацию в процессах обучения, разработки нормативных актов, планирования и иных, где адекватно описать результативность и эффективность нельзя. То, что можно измерить, не будет показывать что-то значимое. Невозможно определить в точных цифрах, в какой мере решены имеющиеся проблемы или внедрены в работу полученные знания.

С курсов по процессному подходу один из руководителей принес схему своего процесса и предложения по оптимизации. А второй руководитель вернулся только с полученными знаниями. Можно ли оценить результативность обучения в точных цифрах, замерив количество предложений? На первый взгляд, да. Однако, как только будет определен соответствующий целевой показатель, второй руководитель тоже придумает два или даже три предложения. Они будут мелкими или нереализуемыми, но формально результативность обучения обоих руководителей станет одинаковой. Оценка будет еще менее объективной, если учесть, что один руководитель управляет сложным, неоптимальным процессом, а второй — уже оптимизированным. При этом знания обоим были нужны только для того, чтобы встроиться в проект по регламентации процессов, и эта цель была достигнута.