Дмитрий Виташов - Бюрократия без боли. Новые практики госуправления

При оценке стоимости показателя стоит учитывать и еще один ресурс, о котором часто забывают. Это внимание руководителя. При большом числе показателей оно распыляется и важные параметры смешиваются с малозначительными. Показатели, как и задачи, воспринимаются в качестве приоритетов, когда их немного, в идеале не больше пяти-семи (это в сумме, а по отдельным процессам — максимум один-два). Это должны быть именно целевые показатели с продуманной периодичностью анализа и возможными управленческими решениями. Индикативных показателей может быть гораздо больше, но затраты на них также должны оцениваться. Действительно ли знание показателя позволит минимизировать риски, превосходящие затраты на его формирование?

Все показатели обязательно должны использоваться в процессах регулярного анализа и оптимизации системы управления. Те, что не соответствуют всем четырем требованиям, лучше не вводить или упразднять. Они деформируют систему управления и создают иллюзию управляемости, приводя к неверным решениям.

Вновь хочу акцентировать важную мысль. Главным условием формирования полезных показателей являются предварительно выстроенные процессы. Только они дают стабильный, прогнозируемый результат. Условно: сегодня на выходе пять единиц, завтра — семь, послезавтра — четыре, но всегда в интервале от четырех до семи. Если не нравится такой интервал — надо корректировать процесс. А если ввести более высокий ориентир без изменения процесса, то показатель будет достигаться за счет неконтролируемых нарушений. То есть по факту алгоритм работы все равно изменится, но уже неуправляемым, непрозрачным образом.

Использовать в основном нужно индикативные показатели. С их помощью анализировать и оптимизировать процессы. Часто индикаторы даже не следует озвучивать, поскольку люди, привыкшие к «палочной» системе, будут воспринимать их как обязательные. Целевые показатели следует использовать крайне редко, когда нужно принудительно перераспределить ограниченные ресурсы: акцентировать один или два параметра, а остальными сознательно пренебречь. При этом мы получим ровно то, что оцениваем. Оцениваем количество совещаний — получим изменение количества совещаний, но не качества работы.

На основе показателей можно осуществлять диагностику и контроль параметров, но не управлять. Для управления нужен комплекс инструментов, предполагающий повседневную работу с людьми. Показатели являются лишь математической надстройкой, повышающей точность планирования и контроля. Если не соблюдается методика формирования, то никакие формулы расчета, коэффициенты и веса не сделают оценку более объективной.

Важно помнить следующую мысль: «Есть вещи, которые можно измерить. Есть вещи, которые полезно измерять. Но поддающееся измерению не всегда оказывается тем, что нужно измерять. Измеряемое может не иметь никакого отношения к тому, что мы на самом деле хотим узнать. Затраты на измерения могут превышать приносимую пользу. Измерения могут отвлекать нас от действительно важных вещей. К тому же измерения могут давать превратное представление, которое выглядит обоснованным, а на самом деле вводит в заблуждение» [64] Мюллер Д. Тирания показателей: Как одержимость цифрами угрожает образованию, здравоохранению, бизнесу и власти / Пер. с англ. — М.: Альпина Паблишер, 2019. — С. 11–12. .

Сбор отчетов — одна из наиболее популярных процедур контроля в госаппарате. Существует практика годовых, полугодовых, ежеквартальных, ежемесячных, еженедельных и даже ежедневных отчетов, отчетов по выполненным поручениям. Кроме вышестоящего руководства, отчетность предоставляется также в другие подразделения и госорганы. Ее постоянно нарастающий объем превратился в настоящий символ бюрократической системы.

Когда создаются новые отчеты, старые обычно не отменяются и не пересматриваются. Вновь созданные организационные структуры не встраиваются в существующие информационные потоки, а создают под себя новые. Отчетная информация не унифицируется и не оптимизируется.

В условиях, когда работа слабо структурирована, ее сложно оценить объективно, поэтому отчет превращается в «лицо» подразделения. Важно не просто сделать работу, а красиво ее продемонстрировать. А раз фактически оцениваются отчеты, то умение их грамотно составлять становится одной из основных компетенций. Благодаря ей провал может быть описан как временный неизбежный спад или вообще как успех.

В госуправлении отчеты — это традиционный и приятный для использования инструмент. Одно дело — глубоко вникать в существующие проблемы, корректировать ход исполнения задач и систему управления, преодолевать сопротивление сотрудников. А другое — читать и накладывать резолюции на профессионально составленные документы.

Такой подход обычно устраивает всех: руководитель подтверждает свою власть и ощущает владение ситуацией, а подчиненные контролируют степень его информированности. Правильно поданная информация позволяет отвлечь внимание от действительно проблемных вопросов. Красивые отчеты создают у руководства видимость, что работа выполняется хорошо, «с отдельными недостатками».

Сталкивался с мнением, что соблюдение методики подготовки отчетов правильно структурирует и основную деятельность. Якобы в силу единства формы и содержания рост качества документов автоматически вызывает аналогичные изменения в работе.

Однако практика опровергает это утверждение. Есть сотрудники, которые умеют работать на результат, а есть те, которые умеют писать, то есть красиво излагать на бумаге отчетную информацию. Но одновременно эти качества редко сочетаются в одних и тех же людях. Соответственно, чем красивее отчетность, тем хуже работа.

Увеличение требовательности к навыкам работы с документами объективно вытесняет из системы людей, способных добиваться результатов. Основным критерием продвижения становится умение хорошо писать. Поэтому формой, к совершенству которой необходимо стремиться, должны быть не документы, а правильно выстроенные процессы.

Как и другие управленческие инструменты, отчет изначально не является плохим. При правильном использовании он, наоборот, повышает эффективность контроля. Но для этого нужно разграничивать два типа отчетов: структурированные и неструктурированные. Каждый из них может докладываться как в письменной, так и в устной форме — в виде выступлений на совещаниях.

Структурированные — отчеты, содержащие сведения и показатели, подготовленные по установленной методике. Отличным примером является любой финансовый отчет. Полезность таких документов бесспорна. Они позволяют объективно оценить один или сопоставить несколько объектов управления, например территориальных подразделений. Главное, чтобы в основе лежали и соблюдались единые алгоритмы подготовки. Возможные манипуляции устраняются путем корректировки методики, а также выборочных проверок и санкций за нарушение.