Дмитрий Виташов - Бюрократия без боли. Новые практики госуправления

Таким образом, мы не начинаем управлять за счет контроля выходных данных «черного ящика», а раскрываем его путем анализа и совершенствования процессов.

Аналогично, проектируя процессы контроля, следует избегать избыточности не только шагов, но и применяемых методов. Выборочный или сплошной, предварительный, текущий или итоговый — каждый из них дает свою нагрузку. Поэтому выбор нужно делать с учетом уровня риска, то есть вероятности наступления неблагоприятных последствий и их возможной величины. Бюрократизация возникает, когда риски переоцениваются и наиболее жесткие меры контроля становятся стандартными.

Сплошной контроль нужен только тогда, когда риски максимальны. Нет смысла требовать промежуточные отчеты по любой задаче. Не надо перепроверять причины переноса каждого срока исполнения. Не следует первому лицу самому подписывать все исходящие письма, боясь частично делегировать эту функцию.

Аналогично следует уменьшать объем предварительного контроля, препятствующего запуску процессов, сокращать обязательные согласования. Во многих случаях оптимальнее начать работу и оперативно исправить возможные ошибки, чем многократно обсуждать параметры еще не начавшейся работы.

В идеале, как было показано в главе про организационную культуру, нужно выстраивать систему «централизованного самоконтроля». Передавать процессы контроля на максимально низкий уровень и выборочно проверять их реализацию. Контролировать соблюдение технологии, а не подменять контроль подчиненных своим. Тогда выстраивается сбалансированная система, в которой риски распределены и не носят критического характера для ее устойчивости.

Предельно минимизировать контроль позволяет не только выстраивание процедур в соответствии с рисками, но и сокращение самих рисков. Последние больше всего связаны с качеством кадрового потенциала организации. Наем неподходящих сотрудников повышает вероятность ошибок и снижает доверие к работникам. Как следствие, возникает желание застраховаться контролем, неизбежно уравнивая по нижней планке лучших и отстающих.

Поэтому грамотная кадровая работа и, как следствие, повышение доверия к сотрудникам позволяют облегчить контроль. Процедуры не отменяются, но их количество сводится к разумному минимуму. Реализуется принцип «правильные люди в правильной системе». Лучшим дополнением к качественному подбору сотрудников является не тотальный контроль, а действенные механизмы ответственности. Контрольные процедуры и формализация должны фиксировать ключевые решения и их аргументацию. За каждое действие должен отвечать только один человек. Не должно быть «визирования по цепочке», когда очередной руководитель смотрит не на содержание документа, а на визы ранее расписавшихся.

Итогом контроля должна быть оптимизация системы управления. Если не изменить систему, то вскоре проблема возникнет вновь. Однако если отклонение носит единичный характер и его вероятность допустима, то не надо тратить ресурсы на проверки и иное реагирование. Дисциплинарная ответственность должна наступать только за умышленное нарушение правил или если сотрудник повторил ошибку.

Инструменты диагностики системы часто становятся инструментами управления. Особенно это верно в отношении показателей (KPI), которые считаются панацеей от многих проблем. С их помощью хотят не только получать экспресс-оценку ситуации, но и повышать производительность. Аналогично в бизнесе хотят такую систему KPI, чтобы компанией можно было управлять дистанционно всего несколько часов в неделю.

Увлечение показателями создает особую управленческую культуру. В ее рамках цифры дают простые ответы и избавляют от необходимости глубоко вникать в суть работы. Плюс — это хорошо, надо поощрить; минус — это плохо, надо наказать. Но что реально стоит за этими цифрами и за счет чего достигнута динамика, не анализируется. Акцент с содержания работы переносится на форму. В результате управление становится все более виртуальным. В его отчетной реальности среднестатистически все неплохо, с положительной динамикой.

Чаще всего можно видеть следующие симптомы неэффективного использования показателей.

Избыточность их количества. Большое число показателей перегружает систему управления неиспользуемой информацией и затратами на ее сбор и обработку. Оценочные таблицы описывают всевозможные характеристики деятельности и могут занимать по несколько страниц. Многие показатели собираются вручную. При этом стандартных процедур анализа и принятия управленческих мер обычно нет. В результате реакция на проблемы начинается не когда появляются значимые отклонения показателей, а когда проблема видна уже и без них.

Поверхностность выбора. Часто показатели отражают активность, а не результативность работы. Причем вместо действий описывают документальную форму: три документа лучше, чем один, вне зависимости от содержания. В ряде случаев динамика показателей никак не связана с имеющимися процессами — например, когда подразделение оценивается по показателям, которые зависят от действий сразу нескольких не подчиненных ему структур.

Непродуманность воздействия. Показатели создаются без учета стоящих перед организацией задач и не увязываются с ними. Декларируются задачи, а показатели результата по ним определяются неправильно. Например, количество подготовленных документов, оперативность их направления, число полученных благодарственных писем. Но сотрудники склонны вести себя не так, как им говорят, а как их оценивают. Как следствие, возникает «палочный» эффект, побуждающий работать именно на эти формальные показатели. В приведенных примерах документы дробятся на несколько, снижается качество подготовки ради своевременности, заключаются неформальные договоренности о направлении благодарностей. Бывают и более серьезные нарушения для манипулирования показателями [61] Например, чтобы поднять раскрываемость, занижается число зарегистрированных преступлений, расследуются прежде всего наиболее простые дела, осуществляется давление на подозреваемых с целью признания. Подробнее см., например: Аптекарь П. Почему статистика преступлений не соответствует реальной картине // Ведомости. — 2015. — 18 марта. — № 3792. .

Ошибочность анализа. Нередко эффективность подменяется результативностью. Анализ результативности подменяется обсуждением нагрузки на сотрудников. Конечный результат путается с текущими метриками процессов. Измеряется то, что проще измерить, а не то, что действительно нужно. Например, легко оценивать количество подготовленных документов. Оно может быть большим и постоянно растущим, хотя число решенных ими проблем оставаться минимальным. Как итог формальная результативность будет расти, а реальная — оставаться на месте или даже падать.