Дмитрий Виташов - Бюрократия без боли. Новые практики госуправления

Отдельные показатели можно установить в качестве индикаторов, но использовать их стоит исключительно для анализа. В основном же следует полагаться на квалификацию сотрудников и систему регулярного менеджмента, задающую правильный подход и мотивацию к работе. Вникать в содержание процессов и контролировать в первую очередь соблюдение технологии работы(путем наблюдения, общения, экспериментов и т. д.).

Проще всего показатели определяются для стандартизированной деятельности, напоминающей конвейер. Все задачи, подаваемые на вход процесса, относительно одинаковы, а принимаемые решения однотипны. В этом случае показатели должны соответствовать следующим условиям.

1. Акцентировать наиболее значимые задачи. Нужно задать себе вопрос: «Какую задачу численно выражает показатель и действительно ли она приоритетна?» Особенно когда речь идет о целевых значениях. Любой показатель, доведенный до сотрудников в качестве ориентира, — это всегда фокус внимания, приоритет. Причем в силу своей наглядности и четкости даже более сильный, чем задача, сформулированная словами.

Поэтому надо понимать, что все прочее с высокой вероятностью будет принесено в жертву. Ресурсы не берутся из ничего, поэтому показатели приведут к их перераспределению: от неконтролируемых к контролируемым параметрам. Сосредоточив ресурсы на достижении количества, мы теряем качество. Например, при контроле своевременности ответов может вырасти число промежуточных писем, чтобы формально продлить срок. Если проигнорируем ограниченность ресурсов, контролируя и этот параметр, вырастет число формальных отписок.

Важно быть реалистом и заранее прогнозировать негативные последствия, задавшись вопросом, за счет чего сотрудники будут повышать показатель. Помимо возможных манипуляций с учетами, вариантов ответа всего три: за счет скрытых резервов, за счет перераспределения ресурсов и за счет изменения технологии работы. Целевой показатель может повысить результативность при сохранении качества, только если сотрудники недостаточно загружены. На практике это редкость, поэтому обычно перераспределяются ресурсы и ухудшаются другие параметры работы. Или, как часто происходит в госорганах, удлиняется рабочий день сотрудников. Соответственно, неизбежны ошибки, выгорание и увеличение текучести кадров.

Улучшение системы без сопутствующих скрытых потерь достигается только при оптимизации процессов (изменении технологии работы). Однако в этом случае, как ни парадоксально, целевые показатели как раз не нужны. Результативность и эффективность увеличиваются автоматически, как следствие изменений. Их нужно лишь замерить, сравнив полученные индикаторы с ожиданиями. Целевые показатели нужны только для акцентирования важных аспектов работы или задач. В остальных случаях лучше использовать и регулярно анализировать индикативные показатели.

2. Предполагать конкретные управленческие решения. Второе требование проверяется вопросом: «Какие управленческие решения и с какой периодичностью будут приниматься на основе показателя?» Их необходимо прогнозировать уже при выборе контролируемых параметров. Есть прекрасное правило: «Если вы не знаете, как будете использовать показатель, значит, он вам не нужен» [63] Хаммер М., Хершман Л. Быстрее, лучше, дешевле: Девять методов реинжиниринга бизнес-процессов. — М.: Альпина Паблишер, 2012. — С. 112. .

Частота сбора показателя также должна соответствовать целесообразности. Нет смысла еженедельно собирать и анализировать данные, если корректирующие меры можно принять только ежеквартально. Например, нужно ли каждую неделю отслеживать число обращений граждан? Нет, поскольку этот параметр не зависит от действий сотрудников. Он важен только для расчета необходимой штатной численности, а такие решения пересматриваются редко.

С другой стороны, этот показатель понадобится, если ввести процесс ежегодного анализа загрузки сотрудников. В этом случае на его основе раз в год руководителю готовятся предложения по оптимизации оргструктуры. В остальное же время показатель собираться и обсуждаться не должен.

Неправильно вводить отчеты и показатели, чтобы «быть в курсе»: вдруг информация понадобится, а ее нет под рукой? Это слишком дорогая логика. Как правило, «вдруг» не случается или случается слишком редко, но издержки на сбор данных постоянны. Поэтому если на основе показателя не принимаются регулярные решения, то от него лучше отказаться. В конце концов, если сведения понадобятся, то можно собрать их вручную, что будет гораздо дешевле. До тех пор пока нет понимания ожидаемых решений, нет и показателей в управленческом смысле — есть только малопонятная статистика.

3. Иметь прозрачную методику формирования. Нужно знать ответ на вопрос, как формируется показатель и объективен ли он. Показатели должны формироваться в результате прозрачных, контролируемых процедур, чтобы оцениваемый сотрудник или подразделение могли повлиять на результат только регламентированным способом, без манипуляций.

Объективные показатели могут быть лишь у выстроенных процессов. В иных случаях любые цифры будут вводить в заблуждение. Например, начав измерять результативность по числу подготовленных аналитических документов, мы точно получим их рост. При этом повышение будет достигнуто не за счет большего числа качественных материалов, а за счет дробления одного на несколько.

Какой смысл в этом случае имеет показатель и его динамика? Никакого. При отсутствии регламентированного и контролируемого алгоритма на выходе будет непредсказуемый результат, полученный неизвестными способами. Более того, его невозможно сопоставить с предыдущими периодами. В приведенном примере для того, чтобы сравнивать, нужны четкие стандарты, что считать аналитическим документом. Кроме того, должен быть определен порядок учета как шаг основного процесса. Если разработать все это не удастся, то показатель лучше не вводить.

4. Полезность должна превосходить затраты. К каждому показателю следует задать вопрос, сколько стоит его формирование и предотвращаются ли с его помощью еще бо́льшие издержки. Особенно этот вопрос актуален, когда сбор выполняется вручную по многочисленным документам и делам. Собрать, конечно, можно, но будет ли настолько важным принимаемое решение?

Даже автоматизированный сбор показателей нельзя считать бесплатным. И дело не только в стоимости программирования. Часто, чтобы автоматически выгрузить показатель, нужно предварительно вручную внести дополнительные данные в систему. Например, создать новые поля в учетных формах для исполнителей. В результате показатель быстро выгружается из системы, но возрастает трудоемкость процесса, в котором он формируется.