Дмитрий Виташов - Бюрократия без боли. Новые практики госуправления

В качестве структурированного отчета я, например, использовал еженедельный доклад руководителей подчиненных подразделений. В пятницу они должны были направить документ с перечнем только тех мероприятий, которые достигли результата. Если указывалось совещание, нужно было отразить принятые решения и то, как они позволили продвинуться к цели. В этом же отчете отражались задачи на следующую неделю, то есть какой результат будет доложен в следующую пятницу.

Все результаты и задачи объединялись в один документ и доводились до всех. Тем самым создавался мотивационный эффект: каждый руководитель видел свои результаты на фоне коллег и не хотел испортить репутацию.

Неструктурированные — отчеты в свободной форме или с минимальными требованиями к содержанию. Так обычно готовятся отчеты об итогах работы за период или докладные записки о реализации поручений. Благодаря манипулятивным методикам, о которых речь пойдет ниже, они превращаются скорее в литературные тексты, нежели в управленческие документы. Создавая ощущение масштаба проделанной работы, не дают объективной картины для оценки ситуации и принятия решений.

Хороший неструктурированный отчет должен быть самоанализом. В нем подчиненный объективно анализирует достигнутые результаты, сравнивает их с запланированными, выявляет причины отклонений и определяет задачи по развитию. Однако для этого требуется настолько высокий уровень профессионализма и организационной культуры, что он встречается редко.

Как правило, отчет сводится к выборочному, тенденциозному изложению фактов. Недостатки в своей работе если и выявляются, то незначительные, для создания эффекта объективности. Посредством таких отчетов повышается разве что информированность руководителя о происходящем. Но в ней нет системности. Невозможно в неструктурированном наборе фактов выявить важные причинно-следственные связи и сделать управленческие выводы.

Еще меньше выводов можно сделать в ходе отчетных совещаний и планерок, на которых руководители рассказывают о проведенных мероприятиях. В большом потоке информации нельзя проанализировать ни их результативность, ни эффективность. С уверенностью можно сказать только, что работа ведется. Слушая доклады, настолько погружаешься в созданный ими мир, что сложно критически его осмысливать. Перегрузка от непрерывного потока информации постепенно выключает аналитическое мышление. Пока задумался над одним аспектом, докладчик уже говорит о другом. Понимаешь, что не все так хорошо, как говорится, но что именно и почему, понять уже не успеваешь.

Отчетная информация будет восприниматься, только если деятельность структурирована. Лишь в этом случае услышанные факты будут вести к заранее предопределенным выводам — когда, услышав о росте какого-либо показателя, руководитель сразу понимает, в рамках какого процесса он был достигнут и за счет каких изменений.

К отчетам нужно предъявлять те же требования, что и к другим документам. Необходимо максимально их унифицировать и сокращать количество. Как и в случае с показателями, нужно заранее понять, какое управленческое решение будет приниматься на их основе. Если потребность сформулировать не удалось или она сводится к желанию руководителя быть информированным, то вводить их не надо.

Внедряя новые отчеты, следует делать их максимально структурированными, доводить простую и ясную методику их подготовки, а в идеале — включать запрашиваемые данные в уже имеющиеся формы отчетности. Штабному подразделению при анализе системы управления целесообразно составлять единый реестр процессов направления отчетности. В этом случае сразу становится очевидной избыточность и дублирование информации. Часто вместо отчета можно просто проверить исполнение по факту или по имеющейся базе данных.

Впрочем, в некоторых ситуациях неструктурированные отчеты тоже можно использовать. Их подготовка дисциплинирует сотрудника, вынуждая его зафиксировать факты и поставить под ними подпись. Однако в этом случае надо обязательно провести беседу, задав вопросы и прояснив замаскированные в документе детали. При необходимости следует предложить переделать отчет и отразить в нем реальную картину, выявленную в ходе беседы.

Чтобы правильно читать отчеты, необходимо знать ряд негласных принципов, по которым они составляются, и используемые методики манипуляции. Условно можно выделить следующие три принципа подготовки отчетности: «правдивость», «позитивность» и «презентабельность».

1. Принцип «правдивости». Вопреки стереотипам, отчеты обычно составляются на основе реальных данных и не содержат лживых сведений. Однако есть нюанс. Правдивость при этом трактуется прежде всего как избегание прямой лжи, которую легко выявить. Нет смысла сообщать и подписывать ложную информацию, если любая проверка выявит подлог.

Искажение реальной картины происходит в основном за счет манипулятивных средств: расширительной трактовки понятий, игры акцентами, замалчивания важных сведений. Подобные средства используются широко, поскольку:

1. Для их распознания требуются навыки.

2. При их выявлении всегда можно сослаться на формальную правоту.

3. Такие методики давно вошли в практику и не осуждаются.

4. Руководитель часто сам заинтересован слышать только о положительных результатах и не знать о проблемах.

Рассмотрим пример реализации данного принципа. Подразделениям было поручено рассмотреть проблему на совещаниях, однако это сделали не все. Возник вопрос, как доложить руководству. Написать: «Во всех подразделениях проведены совещания» — означало сказать неправду. Формулировка «В ряде подразделений проведены совещания» подразумевала признание, что поручение не выполнено в полном объеме. Выход был найден в следующей фразе: «В подразделениях организовано проведение совещаний». В случае уточняющего вопроса всегда можно сказать, что где-то проведены, а где-то только запланированы, то есть работа организована.

Таким образом, при анализе отчетов следует отфильтровывать и воспринимать как факт только конкретно сформулированные положения, а все, что не сказано конкретно, трактовать как отсутствие результата. При этом знание манипулятивных методик подачи информации позволяет предполагать недосказанное и задавать уточняющие вопросы. В приведенном примере руководителю достаточно спросить: «В соответствии с поручением требовалось именно провести совещания по данному вопросу. Они проведены?» Ответ был бы отрицательным.

2. Принцип «позитивности». Поскольку отчет является «лицом» руководителя, все факты трактуются в позитивном ключе. Положительная динамика показывается как хорошая организационная работа, отрицательная — как изменения, на которые руководитель повлиять не мог, хотя прикладывал все усилия. Грубые недостатки по возможности указываются в прошедшем времени.