Дмитрий Виташов - Бюрократия без боли. Новые практики госуправления

Особенно расплывчатыми формулировками грешат межведомственные планы. Подобные пункты позволяют исполнителям обозначать участие, но не брать на себя дополнительных обязательств. «Закрываются» они отчетами о текущей деятельности, выполнявшейся якобы в рамках плана. Такой подход удобен, когда постоянно требуются новые инициативы, но не хватает ресурсов для реализации даже текущих.

Однако чаще неконкретность мероприятий появляется вследствие низкой управленческой культуры. Многие руководители уверены, что «продолжить работу» — нормальное мероприятие плана, а само планирование — это отвлекающий от работы ритуал. Как следствие, они самоустраняются и передают процедуру подчиненным. Последние же не обладают ни целостным видением ситуации, ни полномочиями, чтобы сделать это квалифицированно.

3. Фрагментированность планирования. На практике чаще всего планы составляются путем сложения предложений подразделений. Штаб их объединяет, редактирует и после необходимых согласований докладывает на утверждение руководителю. В результате такого планирования «снизу вверх» получается разрозненный перечень мероприятий, не объединенный общим замыслом. Включение в документ целей и задач уже после сбора предложений носит косметический характер и не меняет суть.

В дальнейшем за исполнением плана устанавливается формальный контроль. Контролеры не обладают знаниями и полномочиями, чтобы трактовать поручения, поэтому требуют буквального исполнения. Даже если возникает необходимость, планы почти не корректируются, поскольку это вызывает вопросы о качестве планирования. Если изменения и вносятся, то обычно по указанию утвердившего руководителя.

Как следствие, подразделения предлагают в план минимально необходимые, гарантированно выполнимые мероприятия. Обычно они носят локальный характер и исходят из интересов подразделения, а не организации в целом. Дополнительные мероприятия во избежание формального контроля осуществляются за рамками централизованных планов. Самоустранение руководства от участия в планировании и содержательном контроле приводит к созданию «планов для них» и «планов для нас». Вызывает рассинхронизацию и мозаичность работы структуры.

Описанные проблемы решаются изменением подхода к планированию. Его исходная идея в том, что планирование направлено только на внедрение изменений. Все регулярные действия нужно структурировать и закреплять в регламентах процессов.Иными словами, приступая к планированию, нужно задаться вопросом: какие изменения мы хотим привнести в нашу работу и для чего?

Нужно понимать, что планируемые мероприятия составляют всего лишь 10–20 % работы, а остальные 80–90 % приходятся на процессы. Последние в любом госоргане выполняются из года в год вне зависимости от планов. Но именно планируемые 10–20 % намечают изменения в развитии структуры.

Нет смысла через планы фиксировать и контролировать регулярные мероприятия. В таком случае смешиваются текущая и планируемая работа. Например, какую задачу поставить секретариату на год? Продолжать вести делопроизводство? Но это функция, которая выполняется и без планов. Обработать все 100 % поступивших документов? Но это и так предусмотрено регламентом процесса делопроизводства. Включать в план следует только конкретные мероприятия, предусматривающие изменения. Например, скорректировать процесс работы и тем самым сократить срок его выполнения, создать электронный банк данных, провести анализ проблемы.

План по своей сути — это карта с маршрутом движения из исходной точки в пункт назначения. Поэтому планирование на любом уровне управления подразумевает письменные ответы на три вопроса.

1. «Откуда движемся?» , то есть отправная точка — исходная оценка объекта управления. Обычно такая оценка дается в преамбуле к плану, где описываются достигнутые в предыдущий период результаты и проблемы, требующие решения.

Такие преамбулы есть не во всех планах, да и не обязательно должны быть. Важно, чтобы планирование было основано на системном анализе ситуации. Подобный анализ может проводиться в ходе общего совещания руководителей или тематических совещаний по отдельным вопросам. В итоге все участники должны понимать, какие проблемы они решают и почему именно эти, а не другие.

Устные обсуждения всегда лучше письменного сбора предложений, поскольку по-настоящему вовлекают руководителей в планирование. Одно дело — подписать подготовленный подчиненными перечень мероприятий, а другое — объяснить их смысл вышестоящему руководителю и коллегам. Поневоле приходится включаться и примерять на себя реальное руководство их реализацией.

2. «Куда движемся?», то есть определены цели и задачи — результат, который должен быть достигнут . Как правило, излагаются в преамбуле или перед разделами с мероприятиями. Смысл в том, чтобы руководство изначально определило, чего хочет достичь и, соответственно, где сконцентрировать ограниченные ресурсы. Руководитель может собирать идеи и предложения, но принципиально, чтобы итоговые установки исходили именно от него.

Конкретно и измеримо определить цели и задачи не всегда можно, но надо к этому стремиться. В крайнем случае их можно сформулировать как приоритетные направления деятельности. Например, иногда трудно определить задачу точнее, чем «совершенствование процессов по такому-то направлению». Тем не менее даже из этой формулировки понятен приоритет и очевидно, что другие процессы пока совершенствоваться не будут.

Число задач не должно превышать пяти-семи — это то количество, которое можно удерживать в фокусе внимания. Задачи должны быть комплексными и охватывать сразу несколько линий работы. В противном случае это задачи конкретных подразделений и они должны вноситься в план организации, только если требуют регулярного участия и внимания руководителя.

3. «Как движемся?» , то есть сформулирован комплекс мероприятий, позволяющий достичь целей. Отражаться должны только те действия, которые ведут к ожидаемому результату и без плана не выполнялись бы. Их формулировки следует делать максимально точными, поскольку именно эта часть плана будет непосредственно выполняться.

По этой же причине формулировки мероприятий должны быть простыми и ясными. Не нужно перегружать пункты плана обоснованиями, зачем они нужны (особенно абстрактными, типа «в целях совершенствования организации работы по линии…»). Цель следует указывать только в том случае, если она неочевидна и важна для понимания параметров мероприятия. Исполнителям обычно не нужны причинно-следственные связи в основе принятия решения. Для них важно получить четкие указания: кто, что, когда и совместно с кем делает.