Дмитрий Виташов - Бюрократия без боли. Новые практики госуправления

• люди, занимающиеся процессом ежедневно, хорошо знакомы с документацией и регулярно к ней обращаются, чтобы свериться с правилами выполнения стандартных операций;

• при возникновении проблемы первым делом мы задаемся вопросом: «Операции выполнялись так, как это описано в документации?» (если нет, необходимо выполнить действия, описанные в документации; если да, то, возможно, в документацию следует внести изменения);

• процедуры и операции можно легко просмотреть и дополнить, когда обстоятельства требуют внести изменения [54] Пэнди П. С., Ньюман Р. П., Кэвенег Р. Р. Путь Шести сигм: практическое руководство для команды внедрения. — М.: Компания p.m. Office, 2005. — С. 375. .

Поскольку структурные регламенты описывают оргструктуру, то должны отвечать на вопрос: «Какое место в ней занимает штатная единица?» Соответственно, главное в их содержании — подчиненность и перечень выполняемых функций. Первая определяет позицию в иерархии, а второй — отграничивает от смежных подразделений и должностей.

Особенно важны такие регламенты для распределения задач, не относящихся ни к одному процессу. Даже самое скрупулезное структурирование деятельности не позволяет упорядочить ее на 100 %. Всегда возникают новые задачи и проекты, исполнение которых надо кому-то поручить. Структурные регламенты также помогают проектировать новые процессы, поскольку содержат описание ролей участников.

Однако традиционные для госорганов положения о подразделениях и должностные регламенты не вполне удобны для целей управления. Перечисление в них прав, обязанностей, ответственности и других элементов не имеет большого смысла. Все читают прежде всего о функциях. И вне зависимости от содержания блока про ответственность понимают, что спрашивать руководство будет именно за реализацию функций. Поэтому нецелесообразно тратить на разработку других разделов время сверх минимально необходимого.

Любую функцию нужно формулировать конкретно и однозначно, исключая возможность произвольной трактовки. По возможности из описания должен быть понятен результат ее реализации. В противном случае возникают конфликты подразделений, перекладывающих работу и ответственность друг на друга. Между сотрудниками такие споры тоже возникают, однако они менее масштабны и решаются быстрее. Следует избегать трех типичных недостатков.

1. Избыточное перечисление. Часто в структурных регламентах пытаются описать все аспекты деятельности подразделения или должности. Пишут про «осуществление делопроизводства в установленном порядке», «обеспечение защиты служебной тайны», «разработку нормативных актов в пределах своей компетенции» и т. д.

Однако такие функции осуществляются всеми и будут выполняться вне зависимости от их наличия в положении или должностном регламенте. При этом в избыточных деталях теряется главное — специфика. Лучше перечислить десять функций, для которых создана именно эта штатная единица, чем несколько десятков общих фраз. Даже при наличии особенностей в реализации общих функций они должны прописываться в регламентах процессов, а не в структурных регламентах.

По той же причине не надо перечислять функции, в реализации которых штатная единица «участвует» или «выполняет в пределах компетенции». Организация представляет собой систему, поэтому тем или иным образом все подразделения и сотрудники причастны к большинству ее функций. Однако компетенция — это то конкретное, за что они несут ответственность. Общие фразы не содержат нужных деталей и бесполезны для решения практических вопросов.

Излишни в регламентах и фразы типа «Подразделение в своей деятельности руководствуется требованиями Конституции Российской Федерации, законодательных и иных правовых актов, правовыми актами и решениями руководства». Или что материально-техническое либо иное обеспечение «осуществляется в установленном порядке». Подобные положения не добавляют документу никакого смысла. Общие требования и процедуры будут распространяться на подразделение вне зависимости от того, что написано в положении о нем. Такая детализация имеет юридический, но не управленческий смысл.

2. Неясный результат. Часто функции формулируются так, что не очевидно, какой они дают результат: «осуществление анализа», «проведение мониторинга», «рассмотрение материалов» и т. д. Зачем проводятся анализ и мониторинг, а также рассматриваются материалы, остается непонятным.

Важнее зафиксировать не то, что штатная единица проводит анализ, а то, что она, например, готовит ежеквартальные аналитические обзоры по линии работы. Не проводит мониторинг, а выявляет сбои в реализации определенных процессов и докладывает предложения по их устранению. Не просто рассматривает материалы, а готовит на их основе управленческие решения для доклада руководству.

За тем, как определяется результат реализации функции, нужно следить очень внимательно. Вот, к примеру, две похожие формулировки: «осуществляет ввод данных в информационные массивы» и «осуществляет мероприятия по наполнению информационных массивов». Однако в первом случае подразделение само вводит данные, а во втором — выполняет некие мероприятия, перечень которых неизвестен. В случае спора о компетенции будут использоваться именно такие нюансы.

3. Неоднозначный объем реализации. Используются настолько абстрактные слова и выражения, что каждый интерпретирует их по-своему. Например, функцию «обеспечение наполнения сетевых ресурсов» можно понять как в узком, так и в широком смысле — от предоставления технической возможности до самостоятельного наполнения. Естественно, когда решается вопрос об ответственности, само подразделение (или сотрудник) склонно сужать смысл.

Решающей в этом случае будет трактовка того, кто обладает бо́льшим влиянием. Вышестоящее руководство настоит на расширительном толковании, а в споре с коллегами будет так, как решит руководитель подразделения. Поэтому чем конкретнее формулировка, тем сложнее ей манипулировать.

Но и при таком подходе идеально точного описания компетенции добиться невозможно. Чем подразделение крупнее, тем шире формулируются его функции и тем больше выпадает нюансов. Несколько функций сотрудников объединяются в одну у отдела, несколько функций отделов — в одну у управления/департамента. Кроме того, внешняя ситуация тоже меняется, возникают новые направления деятельности. Поэтому даже качественные структурные регламенты не устраняют споры о компетенции, а лишь снижают их вероятность. Нужно не стремиться к идеалу, а достигать баланса между объемом и конкретностью.