Дмитрий Виташов - Бюрократия без боли. Новые практики госуправления

2. Регламенты описывают функции, а не процессы. Традиционно используемый юристами подход ставит во главу угла самостоятельные подразделения и выполняемые ими функции. Регламентируются в основном полномочия структурных единиц, а не алгоритмы совместной работы. Описывается не последовательность действий, а скорее, их перечень. Соответственно, теряются многие важные процедурные нюансы.

В частности, четко не фиксируется промежуточный результат на каждом шаге и порядок его передачи, не определяется алгоритм разрешения противоречий между исполнителями, действия сотрудников излагаются не последовательно, а разрозненно. Часто описание того, как действовать в рамках одного процесса, содержится в нескольких разных регламентах. Чтобы определить, кто именно должен выполнять процесс, требуется отдельный приказ о возложении полномочий.

Такая практика закономерно приводит к фрагментации и высокой субъективности работы. Помимо того что процессы неправильно проектируются, они еще и неудобно описываются. Зачастую новый сотрудник, даже имея регламенты, не может без пояснений коллег понять порядок и важные нюансы работы. А значит, в реальности происходит не так, как написано, а так, как участники процесса договорились между собой.

3. Использование регламентации как панацеи от организационных проблем. При помощи регламентирующих документов можно довести до всех сотрудников универсальные требования. Но таким способом нельзя заставить соблюдать их. Выстраивание и регламентация процессов не решают проблемы с исполнительской дисциплиной, планированием и контролем.

Однако на практике именно такие попытки и предпринимаются. Не желая анализировать систему управления в комплексе, руководители прибегают к этому, на первый взгляд, простому средству. Более того, часто отрывают регламентацию от выстраивания процессов, по сути просто описывая текущую деятельность со всеми ее противоречиями. Так постепенно правотворческий процесс подменяет управление, которое становится все более виртуальным.

Решение любой проблемы видится в издании дополнительного нормативного акта. При этом ситуация могла быть как единичной, связанной с личностью нарушителя или случайным стечением обстоятельств, так и системной, но обусловленной недостаточной мотивированностью сотрудников на соблюдение общеизвестных правил. Соответственно, регламент не решает проблему.

Истинная проблема часто состоит не в том, что сотрудники не знают или не могут запомнить алгоритм своих действий, а в том, что считают возможным не выполнять его и при этом не подвергаются санкциям. Иными словами, начальник позволяет им вести себя деструктивно. Пытаясь решить проблему путем регламентации, он все равно будет виноватым, выслушивая реплики типа: «А вы не написали!», «А где это сказано?» и т. д.

Получится бесконечный цикл — создание все новых документов, все более детально описывающих деятельность. Однако соблюдать их сотрудники не будут, поскольку настоящая проблема заключается в провалах по другим компетенциям: слабом авторитете, неумелом делегировании, неприменении наказания. Нельзя вытягивать многочисленные системные проблемы за счет какого-то одного инструмента, в данном случае регламентации.

Обращение к регламентации психологически понятно. Она безлична и не требует волевого воздействия на людей, что особенно комфортно для бесконфликтных людей. Именно так и формируется привычка к бюрократизации: править документы проще, чем корректировать поведение живых людей, способных тебе возразить. Но ведь цель — именно в изменении поведения сотрудников!

Как следствие избыточной регламентации, процесс перегружается. На вход подается все больше проектов документов. Чем больше принимается регламентов, тем больше затем в них вносится изменений. И все они должны пройти одну и ту же процедуру. В результате процедура замедляется, а требовательность к каждому конкретному регламенту снижается. Это, в свою очередь, увеличивает число ошибок и необходимых дальнейших изменений.

Получается замкнутый круг, разорвать который пытаются ускорением процесса. Оно дает небольшой выигрыш во времени, но снижает качество документа и вынуждает исполнителей игнорировать сложные вопросы. В итоге из-за нерешенных проблем принимаются все новые регламенты, тем самым еще больше перегружая процесс. Очередной пример, когда локальный выигрыш ведет к ущербу для системы в целом.

Видя эти проблемы, интуитивно хочется кардинально упростить процедуру регламентации. Но обычно это ошибочный путь. В крупной организации процесс не может быть слишком простым. Иначе пропадает смысл, который состоит в том, чтобы учесть все позиции и сделать итоговый регламент непротиворечивым и понятным каждому. Ускорение процедуры и снижение ее сложности достигаются только при оптимизации системы управления. Чем меньше участников согласований, тем выше скорость и тем легче найти оптимальные решения.

Длительность и сложность процедуры нужно принять как данность. Более того, задаться вопросом: а зачем ее ускорять? Ведь бо́льшая часть процессов в госуправлении подолгу не меняется. Соответственно, регламенты должны быть стабильными, а не корректироваться каждый год, если нет глобальных внешних изменений. Лучше сделать один раз хорошо, чем постоянно переделывать. Частые изменения обычно свидетельствуют о некачественной проработке первоначального документа. Поспешность в большинстве случаев носит искусственный характер.

Безусловно, есть процессы, которые должны создаваться или меняться быстрее. Но это небольшое число можно экстренно провести через процедуру при наличии соответствующей воли. Есть также возможность регулирования временными регламентами, которые принимаются более оперативно. Главное — определять приоритеты и не превращать особый порядок в универсальный. В этом случае ситуация вернется к исходной проблеме: когда важно все, не делается главное.

Гораздо полезнее не пытаться ускорять процедуру, а сократить количество задач, подаваемых на ее вход. Сделать это за счет устранения причин частого изменения регламентов: их избыточной детализации, недостаточной проработки спорных вопросов, организационной культуры, поощряющей постоянные ситуативные изменения. Последние должны считаться не признаком активности и нацеленности руководителя на развитие, а недостатком системного мышления.

Нельзя увлекаться регламентацией, делая из количества принятых документов отчетный показатель. Нельзя также выстраивать систему управления, в которой регламентами предусмотрены ответы на любые вопросы. Такие попытки оборачиваются сотнями объемных инструкций, которые никто, кроме разработчиков, не в силах прочитать. А значит, работа нужным образом все равно не выполняется.