Дмитрий Виташов - Бюрократия без боли. Новые практики госуправления

Причем даже при хорошей организации совещания вероятность принятия нужных решений невысока. Любой из участников может сослаться на необходимость консультации с руководством, и итоговая позиция будет приниматься уже в ходе согласования протокола, то есть, по сути, в той же переписке. Часто от момента проведения совещания до подписания протокола проходит несколько недель и даже месяцев, а итоговые формулировки все равно не решают проблему.

Поэтому большинство вопросов изначально лучше решать в переписке. Запускать письменное согласование, прояснять позиции и затем собираться только в том случае, если возникает тупик. Координационные совещания — это, по сути, способ ускорения согласования, экстренная процедура. Применять ее с самого начала следует только в случаях крайней необходимости: когда проблема объективно требует быстрого решения или действительно масштабна. Не любую задачу нужно ускорять. Вопросов, требующих оперативного решения, обычно не более 1 %.

С другой стороны, не надо и избегать совещаний. Несмотря на распространенное недовольство их количеством, не надо бороться с ними как с самостоятельной проблемой. В первую очередь это симптом. Настоящая проблема не в большом количестве совещаний, а в том, что технология неверно используется руководителями. Совещание — лишь инструмент управления, при помощи которого доводится актуальная информация или вырабатывается решение. И если он используется правильно, то польза должна превышать издержки.

При профессиональном проведении совещаний решение проблем ускоряется, а качество решений повышается. Одновременно они придают живость организационной культуре. Достаточно соблюдать несколько простых рекомендаций.

• Основной акцент делать на подготовке. Определить ожидаемый результат, сценарий проведения, оповестить участников. Чтобы на совещании присутствовали люди, готовые вести дискуссию и принимать решения, надо рассылать материалы заранее. Практика, когда совещание назначают накануне, допустима только в экстренных случаях. Злоупотребление ею является проявлением неуважения и непрофессионализма. Она ломает всем графики и не дает полноценно подготовить позицию, что снижает вероятность достижения договоренностей.

• Готовить проект не только регламента, но и протокола. Это позволяет четко продумать ожидаемый результат, то есть те договоренности, на которые планируется выйти. Итоговые ответы будут даны в ходе совещания, но, чтобы их добиться, нужно заранее осмыслить и прописать вопросы. Если предполагается «просто обсудить» какую-то проблематику, то лучше не собираться вообще.

• Приглашать на совещание только тех, кого вопрос действительно касается, управлять дискуссией и строго соблюдать регламент. И наоборот, направляясь на совещание, всегда иметь заранее подготовленную и согласованную позицию. Чаще всего жалобы на бесконечные совещания звучат от людей, которые сами не умеют их проводить и, приходя на внешние совещания, не имеют своей позиции для отстаивания. Закономерно, что такие встречи воспринимаются ими как бесполезные для себя.

• В ходе совещания стимулировать живое обсуждение и обмен аргументами. Зачитывание своих позиций по бумажке бессмысленно, поскольку по своей сути ничем не отличается от переписки. Если так происходит, то цель мероприятия подменяется и автоматически становится информационной. А информирование участников путем их сбора — достаточно затратная процедура. Оптимальнее просто разослать печатные материалы. Если все-таки цель — обменяться актуальной информацией (по типу планерки), то не надо устраивать дискуссии по частным вопросам. Лучше собрать отдельное совещание только с заинтересованными лицами, а не отвлекать всех.

• Письменно фиксировать результат каждого совещания. Даже если проблему не удается решить сразу и требуется несколько раундов обсуждений, каждый из них должен иметь промежуточный результат (договоренность) и продвигать к цели. Формализация отнимает время, но обеспечивает преемственность совещаний и поступательное движение вперед. Иными словами, это обоснованные затраты времени, минимизирующие организационные риски. Иначе каждая встреча будет напоминать первую.

• В серии совещаний последующее начинать только в развитие результатов предыдущего. Все попытки выступить с радикально новой идеей, не соотнесенной с предыдущим обсуждением, должны пресекаться. Свежие идеи — это хорошо, но автору надо проявить уважение к коллегам, которые работали над старыми предложениями, и аргументированно соотнести одно с другим. Иначе обсуждение автоматически становится неподготовленным и превращается в хаос. Часто новыми идеями маскируется невыполнение прежних договоренностей.

Перечисленные рекомендации позволят повысить эффективность большинства совещаний. Но даже тогда их количество все равно будет большим. В крупной организации неизбежно множество точек зрения, которые надо синхронизировать. Уменьшить число совещаний можно, лишь сократив поводы для их проведения, то есть выстроив процессы с четкими алгоритмами принятия решений.

Однако сама оптимизация процессов, как уже было сказано, должна осуществляться как проект. Результативность переписки и совещаний кратно повышается, если на период изменений сформировать проектную (рабочую) группу. Она позволяет общаться всем участникам проекта и минимизировать риск привлечения посторонних лиц, не погруженных в ход реализации. Когда в каждом подразделении определен человек, занимающийся проектом, меньше вероятность, что очередной документ будет расписан другому сотруднику.

Для правильной работы проектной группы нельзя формировать ее слишком большой без крайней необходимости. Численность, как правило, не должна превышать десяти человек. Можно проводить встречи в расширенном формате, но в нем нельзя эффективно обсуждать какие-либо решения. Руководителю проекта лучше заранее определить людей, которых он хотел бы видеть в составе группы, и согласовать их привлечение с их руководством. В противном случае будут делегированы наименее загруженные или нужные своему начальнику сотрудники.

Типичным примером нарушения технологии является создание при одном из госорганов рабочей группы для поиска решения новой задачи. В состав вошли около 60 представителей государственных, коммерческих и общественных организаций. Уровень представительства колебался от руководства ведомства до специалиста. Предварительной проработки вопросов заседаний и протоколирования их итогов не осуществлялось, в связи с чем обсуждение каждый раз начиналось с чистого листа. Как следствие, заседания растягивались на два и более часов, активно участвовали в них не более 10 % участников. Выступающие в основном констатировали очевидные вещи, предметного обсуждения не получалось. Работа между заседаниями отсутствовала, в связи с чем прогресса в решении поставленной задачи не было. Неправильно выбранный формат группы и пассивная роль руководителя неизбежно приводили к ритуальности ее существования.