Дмитрий Виташов - Бюрократия без боли. Новые практики госуправления

Если описанный метод устраняет лишние взаимодействия по горизонтали, то вертикальное сжатие позволяет исключить избыточное участие руководства. Метод особо актуален для госорганов, где информация волнообразно проходит через все уровни иерархии. Даже если документ типовой, его все равно рассматривают все руководители в подразделении-отправителе и подразделении-получателе, то есть не менее трех-четырех уровней, каждый из которых принимает абсолютно стандартное решение, но при этом может инициировать и дополнительные ненужные коррективы.

Вследствие того, что решение всех важных и неважных вопросов централизовано, организационная структура перегружается. В результате усложняется выделение приоритетов в работе, замедляется функционирование организации. Руководители пытаются ускорять исполнителей, но эффект всегда незначителен. Ведь основной причиной затрат времени является не медлительность сотрудников, а построение самого процесса. Отсутствие на рабочем месте любого из промежуточных руководителей автоматически увеличивает длительность. Поэтому быстрое прохождение документов становится скорее исключением, чем правилом.

Для решения проблемы нужно не давить на сотрудников, а оптимизировать систему их совместной работы. В госорганах большинство задач и решений руководителей по ним типовые: назначить исполнителя с учетом функционала, согласовать подготовленный по форме документ и т. д. Поэтому в большинстве случаев можно определить критерии (алгоритм) принятия решений и делегировать их на максимально низкий уровень или автоматизировать. Например, исключение из процессов заместителей или трехзвенная схема постановки задачи, предложенные выше, реализуют ту же идею.

Еще лучше — объединить участников процесса напрямую, создав так называемую кросс-функциональную команду. Ее аналогом является проектная команда или рабочая группа, когда представители разных подразделений взаимодействуют без участия руководства. Таким образом в одном из госорганов был организован процесс подготовки сводной информации. Данные для формирования еженедельного отчета накапливались у сотрудников разных подразделений. Чтобы минимизировать участие руководителей, было решено передавать данные напрямую в штаб. В случае необходимости сотрудники могли проконсультироваться с руководством, но в цепочку передачи информации оно не включалось.

Еще больший эффект дает передача данных через информационную систему. Один участник процесса по регламентированной методике вносит сведения в систему, а второй их оттуда выгружает. Уровень стандартизации максимален, а транзакционные издержки на передаточные звенья минимальны.

Переписка необходима только для новых задач, которые требуют творческой проработки и согласования. Все остальные процедуры и критерии, которые могут быть формализованы, должны быть формализованы. Как результат, сокращается загруженность руководителей текучкой и высвобождается время для более важных функций: работы с кадрами, выстраивания процессов, организации крупных проектов. Часть руководителей благодаря оптимизации процессов, ранее выполнявшихся с их участием, можно сократить.

В целом суть приведенных методов одна. Если традиционно проблемы решаются созданием новых документов и процедур, то процессный подход предполагает противоположный принцип: упрощать управленческую систему, а не усложнять ее. Удалять из процессов все, что не создает дополнительной ценности. Чем проще они организованы и наглядней регламентированы, тем меньше издержки и выше вероятность надлежащего выполнения.

Процессный подход значительно меняет роль руководителя. Свои нюансы есть как на стадии проектирования процессов, так и на стадии их выполнения. Их игнорирование приводит к неэффективности процедур, их частому фрагментарному изменению.

Руководителям нравится подписывать поручения, проводить совещания, выступать с докладами, получать отчеты о результатах и сравнивать показатели. Но обычно им неинтересно повседневно совершенствовать процессы, то есть понимать и развивать алгоритмы, с помощью которых достигаются результаты. Приоритет «Архитектура» подменяется концентрацией на текущей деятельности.

В свою очередь, плохо выстроенные процессы порождают системные проблемы. У них много симптомов: авралы, срыв важных поручений, постоянное отсутствие ответственных, частые внезапные происшествия и др. Борьба с ними занимает все время руководителя. Не совершенствуя архитектуру деятельности, руководитель обрекает себя на бесконечную текучку. Своими неправильными действиями создает проблемы и сам героически их решает. Такая форма занятости даже приятна для него, поскольку дает быстрые и видимые результаты. Однако она вредна для организации, так как отвлекает ресурсы и препятствует продвижению вперед. Симптомы нерешенных проблем видоизменяются, но проявляются все чаще и острее.

Роль руководителя при проектировании процессов. Нередко руководители делегируют проектирование процессов их участникам. Самоустраняются от разработки и затем лишь формально утверждают принесенные регламенты. В результате нарушается целостность управления. Подразделения, отстаивая свои локальные интересы, приходят к компромиссам, которые вредят организации в целом. Придумывают конструкции, маскирующие отсутствие решений. Конфликты замораживаются на будущее и решаются каждый раз ситуативно. Усложненность процессов и регулирования, отсутствие персональной ответственности возникают как раз из-за нехватки объединяющей воли и единой методики.

Еще хуже, когда вместо построения и совершенствования системы управления руководитель начинает лично решать текущие проблемы. Управление при этом осуществляется выборочно и непоследовательно, а его результативность ограничивается работоспособностью самого руководителя. Если в небольшом отделе это еще возможно, то в масштабе департамента (управления) численностью 30 человек и выше — уже нет.

В крупном подразделении руководитель должен быть прежде всего архитектором системы управления. Именно за организацию системы, производящей нужные результаты, он получает зарплату. Организационная структура и процессы являются ее каркасом. Выбор невелик: если руководитель не станет архитектором, то со временем превратится в штукатура. И будет замазывать все больше трещин, возникающих из-за ошибок проектирования и внедрения.

В этом смысле руководитель отвечает в своей организации (подразделении) за все. Точнее, почти за все. Соавтор японского «экономического чуда» Эдвард Деминг заметил, что 94 % ошибок в организациях совершается из-за несовершенства системы, не позволяющей сотрудникам принимать правильные решения [47] Деминг Э. Менеджмент нового времени: Простые механизмы, ведущие к росту, инновациям и доминированию на рынке / Пер. с англ. — М.: Альпина Паблишер, 2019. — С. 43. Ученик Э. Деминга свидетельствует, что позднее тот еще значительней уменьшил роль сотрудников и называл соотношение 98 к 2. (См.: Нив Г. Организация как система: Принципы построения устойчивого бизнеса Эдварда Деминга / Пер. с англ. — 6-е изд. — М.: Альпина Паблишер, 2018. — С. 85.) . И только в 6 % ошибок виноваты сами сотрудники. Как правило, они должны отвечать за прямое нарушение требований, которые ясно доведены до них и исполнимы. Противоречивые или не соответствующие компетенциям подчиненного задачи — вина руководителя.