Дмитрий Виташов - Бюрократия без боли. Новые практики госуправления

Оперативное управление должно осуществляться только нижним и значительно реже — средним управленческими звеньями. Верхний же уровень должен руководить преимущественно за счет постановки целей и задач, выстраивания процессов и их регламентации, кадровой работы, не вмешиваясь напрямую в текущую деятельность. При этом нельзя делать срочными сугубо управленческие задачи. Сжатые сроки подготовки регламентов, планов и аналитических записок приводят к потере их качества. Негативный системный эффект в результате многократно превосходит сэкономленное время.

Успевать надо за счет планирования и методичной организации исполнения, а не за счет ускорения.Торопливость при отсутствии форс-мажора — признак неспособности руководителя прогнозировать и системно организовывать работу. Как говорит А. Фридман, в управленческом мышлении следует руководствоваться категорией «точно» вместо «срочно». Срочность большинства задач на практике выдумана или является следствием управленческих провалов. Неправильно поставили задачу, своевременно не проконтролировали, не выстроили эффективную систему мотивации — и как итог получили необходимость экстренно исправлять ситуацию.

Время, потраченное на планирование, не только многократно окупается на стадии исполнения, но и делает управленческую систему понятной, последовательной, лишенной излишней хаотичности. Госорганы, в отличие от коммерческих организаций, не соревнуются на динамичных рынках и поэтому в еще большей степени могут позволить себе плановую работу.

Если срочные задачи все же возникают, особенно организационного характера, то для их решения лучше использовать аппараты руководителей (консультантов, помощников, советников, референтов). Они могут свободно взаимодействовать с сотрудниками на разных уровнях иерархии, оперативно получать необходимые данные или передавать поручения руководителя.

В свою очередь, аппараты должны выполнять поставленную задачу самостоятельно, а не в качестве руководящего звена. Например, если надо срочно подготовить позицию органа, то сотрудники аппарата могут устно получить идеи от руководителей подразделений, сами подготовить документ и, согласовав его в телефонном режиме, отдать на подпись руководителю. Предложенный порядок гораздо быстрее стандартного, когда задача ставится одному из подразделений и оно в авральном режиме собирает письменные предложения коллег, после чего визирует у них итоговый проект.

Таким образом, аппараты не разрушают систему линейно-функциональных связей, ориентированную на плановую рутинную работу. Они образуют собой подсистему, способную к срочному выполнению внеплановых задач. Возникающие при этом нелинейные коммуникации несут в себе риски матричной структуры, но при грамотном управлении достоинства схемы превосходят последствия авралов.

Организационная культура в государственных органах нацелена на тотальную формализацию. Многие вопросы решаются посредством переписки, хотя могут быть сняты по телефону или при встрече. В некоторых подразделениях доходит до того, что официальные запросы и ответы пишут друг другу отделы, находящиеся в соседних кабинетах.

Этому способствует и мышление руководителей, оценивающих сотрудников по количеству подготовленных документов, и подходы контролеров, считающих фактом только то, что подтверждено документально. Документ — это в том числе страховка на случай разбирательства.

Оптимизация процессов снижает уровень формализации. Однако и за их рамками каждый руководитель может нацелить сотрудников на взаимодействие в рабочем порядке. Следует разрешать переписку между подразделениями только в случае юридической необходимости или для фиксирования важных позиций и договоренностей. В иных случаях возможные искажения смысла не так критичны и лучше звонить или обмениваться материалами при встрече.

Взаимодействие в рабочем порядке и предыдущие четыре метода хороши тем, что позволяют быстро повысить эффективность управления на любом уровне. Тем не менее значимый системный эффект дает только комплексная оптимизация оргструктуры и опирающихся на нее процессов.

Причем даже в этом случае повышение скорости имеет свой предел, обусловленный размерами структуры. Когда речь идет о действительно экстренных ситуациях, должны задействоваться нестандартные механизмы: централизация управления, создание оперативных штабов, упрощение процедур, подразумевающее отказ от многочисленных согласований. Они снижают точность принимаемых решений, но повышают их оперативность, что предпочтительнее в чрезвычайных ситуациях. Для минимизации ошибок такие механизмы должны создаваться и продумываться заранее, в рамках создания общей архитектуры системы управления.

1. Хаммер М., Чампи Д. «Реинжиниринг корпорации. Манифест революции в бизнесе».

Книга-манифест о возможностях преобразования крупных организаций. Раскрывает в общих чертах современный инструментарий преодоления бюрократизации. Очень эмоциональный текст, заряжающий энергией и уверенностью в огромном потенциале изменений.

2. Голдратт Э., Кокс Д. «Цель. Процесс непрерывного совершенствования».

Книга описывает технологии оптимизации производственного процесса, но ее методология гораздо шире. В наглядной и увлекательной форме бизнес-романа она учит пониманию систем и работе с ними. Закономерности основных и управленческих процессов в госорганах во многом похожи на производственные.