Дмитрий Виташов - Бюрократия без боли. Новые практики госуправления

В план начального периода включаются прежде всего следующие задачи:

• изучение содержания работы структуры: чтение регламентов и аналитических материалов, общение с руководством, подчиненными и партнерами из других ведомств и подразделений;

• перехват рычагов управления: знакомство с коллективом, понимание профиля компетенций сотрудников, изучение и первичная оптимизация управленческих и рабочих процессов;

• подготовка предложений по развитию: определение приоритетов на будущее. К концу этого периода у руководителя должно сложиться понимание механизма текущей и общее видение дальнейшей работы. По мере реализации плана оно будет дополняться и корректироваться, но общий вектор уже должен быть намечен. Одновременно целесообразно информировать о своих замыслах коллектив, чтобы снять у людей тревожные ожидания.

Стоит ли рассчитывать на то, что план будет в полном объеме выполнен? Безусловно, нет. Обычно текущие вводные вынуждают переносить бо́льшую часть запланированных мероприятий. Но, как известно, важен не план, а планирование. Именно сформированное в рамках него понимание служит ориентиром в наваливающемся хаосе всевозможных задач. Только продумав изначально замысел, можно эффективно использовать внезапные мероприятия себе на пользу.

В первые 90–100 дней уже начинается первичная перенастройка системы управления. Через внедрение регулярного менеджмента всем навязывается единый стандарт взаимодействия. Его пример — семь принципов взаимодействия — был приведен в главе про технологии. Безусловно, стандарт будет работать только при условии его соблюдения самим руководителем. Изменения всегда начинаются с себя.

Самая сложная проблема, которую приходится решать на начальном этапе, связана с исполнительской дисциплиной. Чаще всего дисциплина либо избирательная, либо формальная. Сотрудники или не пытаются строго следовать указаниям, или соблюдают только сроки и иные легко контролируемые аспекты. В основе ситуации обычно избыточность и хаотичность требований, произвольность применения мер ответственности. И поскольку проблема отражает недостатки системы, быстрых решений она не имеет. Сразу введя жесткий контроль, мы только усугубим формальный подход к делу и демотивируем сотрудников.

Тем не менее повышать требовательность нужно с самого начала. Исполнительская дисциплина— не главное, но без нее не решить главных задач.Для ее поэтапного улучшения сначала правильным будет выделить часть поручений, по которым вводится новый подход, — например, задачи, стоящие на личном контроле руководителя. На их примере следует внедрять новый подход к взаимодействию, обучать подчиненных планированию и самоконтролю. При этом требовать соблюдения не столько сроков, сколько установленных процедур. Постепенно привыкнув, сотрудники будут перестраивать работу и по другим задачам.

В дальнейшем, по мере оптимизации процессов, необходимо менять также отношение к регламентам. Последние должны восприниматься не как бессмысленная нагрузка, а как повседневный рабочий инструмент. Сверка своих действий с регламентами должна стать поощряемой привычкой. Но это возможно только по мере их сокращения и упрощения, а также при своевременной актуализации.

Именно регулярный менеджмент меняет отношение к регламентам и другим документам. Без этого изменения последующее описание процессов бессмысленно. Система управления находится не в директивных документах, а в головах сотрудников. В том, насколько люди правильно понимают свои обязанности и стремятся их выполнять. Ни один нормативный акт или отчет автоматически не меняет поведение сотрудников — меняет руководитель, задавая правильную систему стимулов. Плохой руководитель работает с документами, хороший — с фактами, а отличный — с людьми.

Правильное поведение большинства сотрудников — не естественная данность, а выбор наиболее выгодных для себя действий. И он обеспечивается комплексным применением технологий управления:

• наличием понятных правил и четко поставленных задач (регламентация, делегирование и планирование);

• регулярным анализом и соотнесением плана и факта, осуществлением обратной связи (контроль);

• доведением требований и последствий их невыполнения (обучение и мотивация);

• признанием в человеке личности и выстраиванием с ним соответствующих отношений (лидерство);

• признанием права на ошибку и запретом наказания за первый промах (управление рисками);

• рядом других технологий, задающих в сознании сотрудников нужные ориентиры.

Работая с людьми, нужно внедрять культуру системного управления, также называемую демократической. Но, как ни парадоксально, на первых порах стиль управления должен быть ближе к авторитарному. Следует свободно общаться, выслушивать, убеждать, но затем жестко добиваться выполнения сформированных по итогам обсуждений ключевых решений. И здесь нет противоречий.

Дело в том, что демократический стиль подразумевает очень высокий уровень жизненной позиции, ответственности и культуры взаимоотношений. А реальные люди в организациях часто интерпретируют его как возможность высказываться, но не брать на себя обязательства. Такой подход неизбежно превратит структуру в дискуссионный клуб, где бесконечно будут обсуждаться одни и те же проблемы. Или же сотрудники предпочтут сохранить статус-кво в силу боязни изменений.

Поэтому стиль управления должен эволюционировать только вместе с мышлением людей. Нельзя его трансформировать за несколько выступлений и совещаний. Подход нужно смягчать постепенно, по мере «взросления» системы и появления в ней ответственных лидеров. Сначала — централизация управления и плотный контроль, а по мере внедрения нового стандарта — все более широкое делегирование и выборочные проверки. Постепенно мышление сотрудников становится проекцией мышления руководителя, происходит синхронизация. Вероятность ошибок резко снижается, а доверие повышается.

Управляемая эволюция системы управления — долгий процесс, который не предполагает спешки. Спокойствие и размеренность работы следует закладывать изначально. Всегда имеется огромное количество задач, провоцирующих желание ускориться. Однако срочность большинства поручений создается искусственно: пока задача в фокусе внимания, мы о ней помним и торопимся, подсознательно боясь забыть о ней в потоке новых вводных.

Устранить этот страх позволяет использование технологий регулярного менеджмента. С их помощью руководитель делегирует задачу, определяет точки промежуточного контроля, записывает их себе в ежедневник или специальную программу и… забывает. А вспоминает о задаче, только когда в соответствующий день видит записанное напоминание.