Дмитрий Виташов - Бюрократия без боли. Новые практики госуправления

Важное условие на этом этапе — создать (в случае отсутствия) штабное подразделение как опору для руководителя и подобрать в него способных сотрудников. Без обученного штаба на этапе реформирования нагрузка на первое лицо кратно возрастает. Обязательно нужен начальник штабного подразделения, полностью разделяющий управленческие подходы руководителя. Это должен быть человек с гибким системным мышлением, готовый развиваться и учиться профессиональным технологиям менеджмента. В противном случае штаб будет только бюрократизировать структуру и мешать развитию. Вместо результата будет ориентировать подразделения на отчеты и показатели, вносить в работу суету.

Именно из-за поспешных стартов проекты чаще всего завершаются неудачей. Хочется сделать быстро, много и сразу идеально. Но взятый темп замедляется на первых же препятствиях, завышенные цели оказываются недостижимыми, а ресурсы начинают иссякать и перераспределяться. Так избыточно оптимистичное, поверхностное планирование убивает результат.

Поэтому, проводя изменения и перенастраивая систему управления, не надо торопиться. Как гласит японская поговорка, «Быстро — это медленно, но непрерывно». Еще один хороший принцип: «Лучшее — враг хорошего». Не надо сразу стремиться к совершенству. Ошибки и трудности неизбежны. Поэтому хорошая система не та, которая не допускает ошибок, а та, которая оперативно их исправляет. В развитии всегда лучше идти поэтапно, шаг за шагом, имея в качестве долгосрочной цели премиум-результат, а в обозримой перспективе — улучшение текущего.

Перенастраивая систему управления, нужно начинать с внедрения регулярного менеджмента, потом — процессного управления и только затем — проектного.Внедрять отдельные элементы разных технологий можно параллельно, но в целом очередность должна быть такой. Экспериментировать с продвинутыми управленческими технологиями можно, только когда отлажены базовые.

Срок первичной отладки системы управления — от полугода до года. За это время уже можно провести первичное структурирование работы, добиться ее прозрачности и управляемости. Следующий этап развития системы на созданной основе — два года и более. Должно улучшаться управленческое мастерство подчиненных, постепенно оптимизироваться процесс за процессом, совершенствоваться проектный менеджмент.

Для того чтобы внедрить изменения, иногда надо предусматривать одновременно стратегические и тактические шаги. Тактические — чтобы быстро купировать текущие последствия, стратегические — чтобы устранить причину. Например, правильно выстроенная система не предполагает постоянных переработок, но, чтобы создать такую систему, на первых порах переработки необходимы. Аналогично, до того как пересмотрены и выстроены процессы, иногда приходится брать рычаги управления в свои руки и координировать участников лично.

Главное — увидев первичный эффект, не остановиться на полумерах. В этом случае симптомы на время пропадут, но вернутся с гораздо большей силой и в самый неподходящий момент. Нерешенные проблемы в критической ситуации создают положение цугцванга — шахматный термин, означающий, что хороших ходов нет: любой из них неизбежно ухудшает позицию. В таких обстоятельствах любое стратегически верное решение на коротком отрезке времени разрушает систему.

Например, не создав особые форматы работы в экстренных случаях, при их наступлении мы, сами того не желая, переведем многоуровневую структуру в режим имитации. Получится, что на большие сроки исполнения времени нет, а к коротким система управления не готова. Любое решение будет ошибочным, приводя либо к промедлению, либо к хаотичным и малополезным движениям, хотя настоящая ошибка была совершена ранее, когда не были доведены до конца нужные изменения. Текущие проблемы — всегда следствие прошлых решений, принятых или непринятых.

В том виде, в котором система описана в предыдущих главах, ее нельзя внедрить сразу. Недостаточно просто написать регламенты или дать указание. Например, определив по-новому роль юристов и штаба в процессе регламентации, нельзя ожидать, что все так и будет работать. Неизбежно возникнет явное или скрытое сопротивление. Не потому, что сотрудники не хотят жить лучше, а потому, что пока не готовы. Мышление меняется долго и непросто.

Причем больше всего проблем будет исходить от тех, кто сразу декларирует принятие изменений. Быстро можно научиться говорить правильные слова, но не думать и действовать иначе. И если сопротивление можно преодолевать убеждением и обучением (иногда — принуждением), то с такой категорией сотрудников все сложнее. Они даже не смогут понять суть претензий к себе. Как говорится, «опираться можно только на то, что сопротивляется».

В любом случае придется действовать настойчиво и постепенно, поэтапно меняя технологии управления и убеждая подчиненных в их преимуществе. Реформирование — это всегда ломка устоявшихся стереотипов поведения и моделей взаимоотношений, обучение новым правилам работы.

Логика изменений заключается в том, чтобы переходить от простого к сложному, от базы к надстройке. Сначала надо внедрить основополагающие правила поведения и только затем постепенно достраивать их до полноценной системы, совершенствуя ее параллельно с развитием руководителей и организационной культуры.

Уже одно внедрение регулярного менеджмента с его прозрачной логикой требований повысит предсказуемость и производительность работы. В свою очередь, единообразное понимание правил планирования, делегирования и контроля работы позволит впоследствии лучше решать задачи по выстраиванию процессов. Сложно что-то создавать, если у каждого сотрудника свое представление о нормах поведения и взаимодействия.

Запуск проекта по перенастройке системы управления начинается с его планирования. Вступающему в должность руководителю следует продумать и составить план, как правило, на первые 90 или 100 дней [70] Обычно изменения начинаются со смены руководителя — на этом примере и будет построено описание. . Мне было удобно делать перечень мероприятий на первые три месяца, оставляя еще десять дней под резерв. Циклы текущего планирования обычно привязаны к неделям и месяцам, поэтому такой план легко «прошить» в ежедневник.

Задачи первого месяца расписывал понедельно, а второго и третьего — помесячно. Из-за высокой динамики этого периода планировать более детально все равно не имеет смысла. В период активных изменений больше всего не хватает времени на осмысление ситуации, поэтому целесообразно выделять на это не менее двух-четырех часов по воскресеньям или в иное нерабочее время. Лучше потратить больше времени на качественное планирование, чем потом бороться с последствиями реализации непродуманных задач.