Дмитрий Виташов - Бюрократия без боли. Новые практики госуправления

В ходе проверок выявлялись не только факторы риска, но и лучшие практики подразделений. Они отражались в итоговых актах и в дальнейшем распространялись в рамках обучения или закреплялись в регламентах в качестве стандарта и программы-минимум для всех.

Конечно, не все обстоятельства можно точно установить в ходе проверок. Но и не всегда надо. Если есть неустранимые сомнения, то лучше их трактовать в пользу проверяемых и вместо разбирательств оптимизировать систему. Наказывать за формальные нарушения нужно, только если сотрудник действительно деструктивен; тогда его следует уволить с соблюдением юридической процедуры.

В результате внедрения описанной системы значительно стандартизировалось и упростилось обучение проверяющих. Результаты проверок разных территориальных подразделений стали сопоставимыми. Появилась возможность увидеть систему управления в комплексе и дать рекомендации по ее развитию. Начали выявляться не нарушения процедур, а проблемы, которые к ним приводят.

Но использование проверок, как и других инструментов контроля, всегда зависит от общих принципов организации системы управления. Архитектура контроля непосредственно связана с организационной культурой. А последняя меняется только в случае изменения подходов руководства. Именно оно задает приемлемые и недопустимые шаблоны поведения.

Чтобы проверяющие искали не виновных, а системные проблемы, надо перестать оценивать их по количеству выявленных недостатков. Чтобы показатели помогали развитию, следует соблюдать методику их использования. Чтобы сократить отчетность, надо структурировать деятельность.

Жесткая формальная дисциплина дает лишь временный рост результативности. В долгосрочной перспективе она вызывает искажение организационной культуры и усугубление системных противоречий. Поэтому вместо разбирательств по фактам нарушений следует проводить системный анализ. Контроль и организация работы должны рассматриваться в едином комплексе. Первый должен способствовать улучшению второй. Для этого нужно ориентировать контролеров на оказание методической помощи и совершенствование системы в целом, усиливая консультативную, а не карательную функцию.

При должной квалификации системные проблемы легче увидеть со стороны. Профессиональные контролеры могут не только зафиксировать проблемы, но и помочь перестроить деятельность с учетом опыта других подразделений.

При этом нужно помнить, что за систему отвечают руководители. Если ошибки повторяются регулярно или являются недопустимыми, то необходимо корректировать процессы или работу с кадрами. Одновременно не надо возлагать на руководство ответственность за единичные незначительные нарушения. Какие-то ситуации следует просто допускать, чтобы не создавать дополнительных контрольных процедур и не тратить на них ресурсы.

В завершение процитирую основоположника теории менеджмента Питера Друкера. Когда его спросили: «Какой вопрос, один-единственный, вы бы задали лидеру или руководителю, чтобы определить, насколько он или она эффективны?» — он ответил: «Я поинтересовался бы у них, что они прекратили делать за последние два месяца» [67] Хоуден Дж. Искусство вовлечения: Как максимально полно раскрыть потенциал своих сотрудников / Пер. с англ. В. Иващенко. — М.: Эксмо, 2011. — С. 50. .

Внимательно посмотрев на перечень собираемых отчетов или показателей, всегда можно найти ненужные. Если нет понимания, как используются знания, полученные в рамках контрольной процедуры, от нее следует отказаться. Нужно помнить, что контроль — это всегда издержки, которые оправданны только тогда, когда в итоге повышается результативность и качество полезной работы.

1. Деминг Э. «Менеджмент нового времени: простые механизмы, ведущие к росту, инновациям и доминированию на рынке».

Как профессиональный статистик, свой подход автор объясняет местами сложно. Но полученное в итоге понимание стоит любых затрат времени и усилий на осмысление. Эта книга даже не про показатели и контроль, а про системное управление организацией. Она переворачивает традиционное мышление, меняя понимание многих причинно-следственных связей.

2. Крышкин О. «Настольная книга по внутреннему аудиту. Риски и бизнес-процессы».

Подробное, очень практичное руководство по организации и осуществлению того, что в госорганах называется проверками. В книге собраны лучшие практики анализа деятельности от этапа планирования проверок до мониторинга реализации мер по их итогам.

Во многих подразделениях и даже госорганах управление объективно требует улучшения. Поставленные задачи выполняются с низкой эффективностью и не всегда в полном объеме. Несмотря на многочисленные регламенты, работа по-настоящему не структурирована. Развитие осуществляется непоследовательно: «от текущих проблем», а не «к стратегической цели». Маскирует эти признаки только отсутствие полноценных показателей и возможности сопоставления с другими структурами. Зачастую система управления настолько неэффективна и хаотична, что объективно требуется перенастройка.

Кроме того, проблема имеет и субъективное измерение. Приходя на новую должность, руководитель часто не обладает простыми и удобными инструментами для перехвата управления структурой. Если он «вырос» в ней, то имеет представление о процессах и по инерции воспроизводит прежнюю модель работы. Но часто вместо управления он увлекается теми вопросами, которые ему близки и понятны, — работает как эксперт. А если назначен из другой структуры, то тем более полагается на имеющуюся систему, со временем надеясь разобраться в ней. Многие при этом сосредотачиваются на том, что универсально во всех подразделениях, — работе с документами. Вместо системного управления людьми занимаются менеджментом документооборота.