Дмитрий Виташов - Бюрократия без боли. Новые практики госуправления

Ни первый, ни второй путь не способствуют последовательному развитию. Для прогресса нужна понятная, удобная система управления, на которую руководитель может опереться и в дальнейшем передать преемнику. Такая система по результативности и эффективности всегда превосходит интуитивную. Ее элементы описаны в предыдущих главах, а здесь будет показано, как поэтапно собрать их в целостный механизм. Предложена технология, отвечающая на вопрос, как руководителю установить полноценный контроль над структурой.

Какие бы глобальные замыслы у руководителя ни возникали, нужно помнить, что основой для их реализации является отлаженная система управления. Именно с ее профессиональной настройки и должно начинаться реформирование любой области. Образно говоря, нельзя переплыть океан, если команда хаотически бегает по палубе. В этом случае провал неизбежен.

Создание эффективной системы управления — задача именно руководителя. Он сам должен выстраивать (корректировать) ее архитектуру. Можно и нужно пользоваться помощью других людей, прежде всего штаба, но нельзя делегировать ключевые решения. Нельзя сформировать структуры, ответственные за изменения, назначить туда прогрессивных людей и ждать хороших результатов. Их не будет. Реформы «сбоку» рано или поздно будут остановлены сопротивлением системы и самим первым лицом, действующим по-старому. Поменяться в первую очередь должно мышление и поведение самого руководства.

Аналогично бессмысленно начинать не с ведущих позиций и пытаться внедрить любые другие изменения. Если в них не заинтересовано и если их лично не поддерживает первое лицо, то в ходе внедрения замысел неизбежно исказится, иногда до противоположного. Таким итогом, например, часто заканчиваются проекты по упрощению отчетности, когда расширенный документ не заменяет собой все имеющиеся, а дополняет еще одной формой. В последний момент все участники поддерживают нововведение, но одновременно высказываются против отмены привычных и удобных действий.

Аргументы против изменений есть всегда. И если руководитель пойдет у них на поводу, создавая произвольные компромиссы, то в итоге разрушит целостность изначальной идеи. Без поддержки первого лица инициаторам изменений никогда не удастся разрушить самоуспокоенность коллег, являющуюся главной причиной сопротивления. Зачем что-то менять, если к этому нет стимулов?

Изменения — всегда риск и выход из привычного состояния комфорта. Даже если проблемы очевидны, то их значимость ложится на весы, на второй чаше которых находится личная мотивация. Зачем прикладывать больше усилий, если оценка труда не зависит от результатов работы? Статус руководителя определяется численностью и бюджетом подразделения, числом решаемых вопросов. Получается, что, делая систему более компактной и эффективной, он идет против своих интересов. Более того, подает сигнал, что в случае успеха очередь может дойти и до других подразделений.

Поэтому, повторюсь, изменение (перенастройка) системы управления возможна, только когда исходит от первого лица. Именно оно должно создать атмосферу неотвратимости изменений. Определив общие контуры системы, руководитель должен задать сотрудникам принципиальный подход: «Новая система (процесс, функция и т. д.) будет внедрена в любом случае. Но вы можете принять участие, и ваши предложения по деталям будут учтены». Только тогда вовлекаются почти все: кто-то из энтузиазма, а кто-то из опасения за свои интересы.

Жесткая волевая установка относительно цели должна сочетаться с гибкостью методов достижения. Изменения, как говорят в коммерческих компаниях, нужно «продавать». Разъяснять, убеждать в выгодах и преимуществах, корректировать с учетом интересов участников. То есть делать так, чтобы сотрудники сами захотели принять изменения или хотя бы посчитали их «меньшим из зол».

Шансы на успех повышает соблюдение всех этапов технологии управления изменениями: от внушения людям ощущения перемен до укоренения их в организационной культуре (перечислены во второй главе). Необходимо создать команду изменений и расширять ее влияние. При этом важно вести честную политику и не обманывать. Долгосрочные последствия в виде утраты доверия всегда превосходят краткосрочную выгоду.

В ходе перенастройки системы управления неизбежно возникнут проблемы. Как минимум обострятся противоречия, по которым между участниками был достигнут негласный баланс интересов. Реформирование — это ломка старых связей в системе в то время, пока новые еще не созданы. Не зря говорят: «Хочешь нарушить работу системы — начни ее реформировать». Но кризис — как раз нормальный этап, которого не нужно бояться. Его нужно просто пройти.

Один из лучших способов преодолеть сопротивление в этот период — планировать быстрые первичные изменения. Именно они убеждают руководство и сотрудников в преимуществах и безопасности для себя новых подходов. Например, можно быстро отменить избыточные отчеты, принять назревшее решение по спорному вопросу, устранить небольшую, но чувствительную проблему. Реализация подобных мер не требует дополнительных ресурсов, а в случае провала изменений не ложится грузом на и без того усложненную систему управления.

Благодаря быстрым результатам люди начинают верить в реальность перемен. Уходят фразы «А мы уже пробовали», «Ничего не получится», «А зачем это надо?». Не следует браться сразу за самые сложные задачи. Постепенно, шаг за шагом, надо показать реальность и неотвратимость изменений. Иначе, когда неизбежно начнутся трудности, все опустят руки и окончательно разочаруются.

Главное — не остановиться на промежуточном этапе. На середине пути старые алгоритмы уже частично отменены, а новые еще не до конца внедрены. Остановка изменений в этой точке вызывает консервацию гибридной, крайне противоречивой формы. В итоге система становится еще менее эффективной, чем изначальная. Поэтому если нет достаточных возможностей и решимости для завершения изменений, то их лучше не начинать.

Запуская изменения системы управления, нужно помнить о главном препятствии: на нее никогда нет времени. Всегда имеется много текущих проблем, которые уже «перезрели». Новые задачи поступают в дополнение к уже имеющимся, и сроки по ним — «еще вчера». Хаотичность существующей системы периодически создает авральные ситуации, отвлекающие от иных приоритетов.

Поэтому реализация амбициозных проектов изменений и выстраивание системы управления всегда должны идти параллельно, а не последовательно. Перенастройка системы управления должна стать одной из основных задач, реализуемых и контролируемых лично руководителем. Чтобы не увязнуть при этом в текучке и продвигаться к цели, следует принять следующие базовые идеи.