Дмитрий Виташов - Бюрократия без боли. Новые практики госуправления

Вместо страха забыть и не сделать появляется уверенность в созданной системе. Когда же она постепенно проникает в умы сотрудников, формируется еще и правильная организационная культура. Благодаря этому все знают, что два месяца на исполнение означает возможность не отложить поручение, а комфортно организовать свою работу с учетом других задач. При наступлении срока руководитель не забудет и неотвратимо спросит за исполнение.

Когда планы и регламенты неуклонно воплощаются в жизнь, все сотрудники привыкают к тому, что правила и поручения надо выполнять — по-другому не получится. И система становится еще более управляемой и способной к выполнению все более масштабных задач.

С целью широкого и универсального доведения внедряемых технологий их можно закрепить в методических рекомендациях для руководителей. Туда также можно включить глоссарий основных управленческих терминов («процесс», «проект», «индикативный/целевой показатель» и др.) и рекомендованную к прочтению подборку деловой литературы. Изучение и внедрение в работу идей из книг по менеджменту будут хорошим индикатором для выявления стремящихся к развитию, профессиональных сотрудников.

Процессы есть в любом ведомстве или подразделении, но структурированы и описаны они не везде удобно и правильно. Поэтому при перенастройке системы управления нужно установить четкие причинно-следственные связи между действиями сотрудников и получаемыми результатами. «Система взаимодействия», «проведение комплексного анализа» и иные подобные фразы звучат красиво. Но только описание последовательности действий делает их конкретными и ощутимыми — нельзя что-то делать абстрактно.

На деле каждый сотрудник всегда выполняет фиксированные операции. Даже в творческой работе есть обязательные регулярные процедуры. Тот же анализ, если разобраться, проводится по повторяющейся методике: берутся определенные данные, комбинируются, сравниваются и т. д. Безусловно, не все можно структурировать, но обычно гораздо больше, чем кажется.

В целом внедрять процессный подход целесообразно в три этапа:

1. Выделить в деятельности процессы.

2. Кратко, схематично описать их.

3. Постепенно регламентировать процесс за процессом.

Первый этап — выделение процессов — реализуется в первые три месяца пребывания руководителя в должности. Цель в том, чтобы получить структурированное представление о той системе, которой надо управлять. Для этого сначала достаточно составить простой список имеющихся процессов, по возможности зафиксировав их входы, выходы и контрольные точки. Иными словами, понять, какой результат и каким образом производит структура, а также оценить основные риски. На что следует обратить первоочередное внимание, а что может подождать?

В крупной структуре выделяются те процессы, которые должны быть в поле зрения первого лица, — систематизация более мелких будет выполняться позже. Составлять список следует вместе с подчиненными руководителями и сотрудниками. В процессе обсуждения регулярная (циклическая) деятельность отделяется от разовой (проектной и функциональной). Одновременно проводится обучение сотрудников процессному подходу.

Составленный список процессов будет корректироваться в дальнейшем, но уже его наличие позволяет перехватить рычаги управления. Для руководителя деятельность становится более структурированной и прозрачной. Снижается вероятность внезапных происшествий и авральных ситуаций. По моему опыту, уже этого этапа достаточно, чтобы скорректировать функционал подразделений, а также исключить из управленческих процессов избыточные звенья (в первую очередь заместителей начальников различного уровня и аппараты руководителей).

Второй этап — схематичное описание процессов. Если первый этап направлен больше на изучение системы управления, то второй запускает ее улучшение. По каждому процессу уточняются, а чаще заново формулируются следующие пункты: руководитель, участники, входы и выходы, основные шаги, сроки и контрольные точки, основания, имеющиеся регламенты. Список процессов трансформируется в реестр, в который заносятся все эти характеристики.

Параллельно принимаются наиболее очевидные решения по оптимизации: корректируются перечень действий и контрольные точки, упраздняются ненужные процессы, исключаются избыточные согласования. Как и на первом этапе, такой реестр еще не окончательный и будет меняться дальше. Составляться он также должен в диалоге с подчиненными руководителями и ключевыми сотрудниками.

Важно не торопиться и не форсировать изменения. Во-первых, принимая сразу много решений, можно застрять в деталях и утратить общую картину. Во-вторых, причины многих проблем могут оказаться глубже, чем кажется на первый взгляд, и поспешные решения только усугубят их. Вначале лучше принимать только наиболее бесспорные решения, которые будут поддержаны большинством сотрудников. Это позволит увеличить число сторонников последующих более серьезных изменений и снизить сопротивление сомневающихся.0

Третий этап — постепенная регламентация — процессы, схематично описанные в реестре, детально отрисовываются в блок-схемах и прописываются в регламентах. Одновременно происходит их максимальная оптимизация. Начать лучше с самых важных, проблемных и, желательно, минимально трудозатратных процессов, чтобы создать историю успеха и показать всем эталонный результат. Пилотный проект должен убедить сомневающихся, что «и у нас это возможно». Продемонстрировав потенциал процессного подхода и упростив работу сотрудников, легче убедить их довести внедрение до конца.

Оптимально — составить график регламентации процессов, не пытаясь начать эти проекты одновременно. Параллельно выполняется много других задач, поэтому спешка приведет к замедлению и в итоге к провалу проекта. Вначале регламент за регламентом следует описать верхнеуровневые процессы, устранив наиболее значимые проблемы (20 % проблем, дающих 80 % последствий). Только после этого целесообразно перейти к регламентации процессов в подразделениях.

Причем в начальный период первому лицу придется максимально вовлекаться в контроль за этой работой, чтобы не исказился общий замысел. Понимание и принятие новых подходов у подчиненных не возникает автоматически. Консультанты со стороны также обычно не опция для госслужбы. Поэтому придется рассчитывать на себя и команду единомышленников, которых необходимо выращивать.

Остается вопрос: где руководителю и его команде взять время на внедрение? Ответ очевиден: только из текущего рабочего времени и сверхурочных. Следует быть готовым работать значительно больше восьми часов в сутки, улучшать тайм-менеджмент, приостанавливать второстепенные задачи. В противном случае постоянные авральные задачи и внезапные проблемы станут неизбежными. Причем, как это происходит во многих госорганах, отнимать они будут все больше времени и вынуждать к постоянной ненормированной работе.