Дмитрий Виташов - Бюрократия без боли. Новые практики госуправления

Такой подход легко воспринимается сотрудниками, но тяжело усваивается теми, кто должен разрабатывать регламенты. Привыкнув к функциональному подходу, сложно отойти от предыдущего опыта и описать свою деятельность как процесс. Все равно возникает соблазн разбить ее на функции и структурировать по ним регламент или еще хуже — разбить процедуру по многим документам. Даже после многочисленных объяснений первые тексты все равно воспроизводят логику традиционных правовых актов. И это нормально, поскольку других примеров перед глазами у сотрудников не было. Подход меняется долго, и к этому надо быть готовым. Чтобы облегчить изменения, лучше сразу установить образец, а первые документы всегда сопровождать лично.

По мере внедрения подхода развивается и культура работы с регламентами. Алгоритмы работы не передаются устно от сотрудника к сотруднику, а фиксируются документально. Таким образом, системность работы структуры растет вместе с профессиональным уровнем руководителей и организационной культурой.

Целесообразно также вносить большее разнообразие в формы регламентов. Помимо сплошного текста, это могут быть чек-листы, таблицы, блок-схемы, картинки и т. д. Формы выбираются с учетом потребности в них исходя из конкретной ситуации. Например, для подготовки регулярно повторяющихся мероприятий вместо громоздких регламентов лучше создавать краткие типовые таблицы подготовки (табл. 4).

Их идея заключается в том, чтобы максимально просто и наглядно зафиксировать алгоритм работы на одном-двух листах. Перед началом подготовки таблица распечатывается, в ней проставляются и берутся на контроль конкретные даты. Потом лист вешается на стену, и соответствующие пункты вычеркиваются по мере исполнения. После завершения работы таблица уничтожается.

В ходе согласования регламентов важно выявить все возможные проблемные вопросы. Даже если процесс приводит к желаемым результатам, это еще не значит, что внутри него нет сбоев. Поэтому в обсуждение следует вовлекать всех ключевых сотрудников, хотя это и делает процедуру более длительной. Важно не спешить, помня, что цель — не утвержденный регламент, а выстроенный и работающий процесс.

Чтобы ускорить процедуру согласования, целесообразно исходить из правила: предлагающий изменения дает свою редакцию. Например, юридическое подразделение не возвращает многократно документы на доработку, а дорабатывает проект самостоятельно. Это потребует даже меньших трудозатрат, чем традиционная подготовка документов с замечаниями.

Если регламенты касаются территориальных подразделений, то согласовывать следует и с ними. В конце концов, именно им потом придется работать по этим документам. Такая процедура требует дополнительного времени, но окупается ростом вовлеченности и осмысленности. Сотрудники начинают понимать, что их мнение действительно важно. И это всегда заметно по глубине проработки ими последующих регламентов.

В своей практике мы проводили как минимум двойное согласование с территориальными подразделениями, рассылая каждый раз таблицу с разногласиями и нашей позицией. Это позволяло выявить малейшие сложности, которые могли возникнуть. Можно, конечно, было отмахнуться от казавшихся несущественными нюансов, но тогда мы получили бы их в качестве оправданий того, что работа велась не по регламенту. И выговоры были бы бесполезны, поскольку тогда проблемы просто начали бы маскировать. Как результат эффективность и результативность падали бы, а мы не понимали, почему так происходит и что делать.

Надо признать, что проблемы у территорий и центрального аппарата часто очень разные. То, что в центре кажется незначительным, в регионах может представлять неразрешимую проблему. Центр и регионы часто вообще занимаются разными вопросами: одни — методологией и нормотворчеством, другие — правоприменением. И соблюдение методологии регламентации — единственный путь к взаимопониманию.

В ходе согласования нужно выявить все возможные типичные ситуации и прописать сценарии действий. Если есть несколько вариантов, следует указать предпочтительный или в тексте делегировать это решение исполнителю. Одновременно не нужно доводить регламентацию до крайностей, делая документы безразмерными. Нюансов может быть много, и не нужно описывать все маловероятные варианты — только типичные. Исключения с низким уровнем риска лучше оставить на усмотрение территориального подразделения или предусмотреть дополнительные консультации с центральным аппаратом.

Показатели можно разрабатывать только тогда, когда деятельность структурирована. До этого некую статистику результативности можно собрать, но она будет бесполезной. Управлять все равно будет невозможно, поскольку в основе много неизвестных переменных. Работа каждый раз делается по-разному, поэтому что и с чем сравнивать? И что менять, если измеренный результат не устраивает?

В конечном итоге может даже оказаться, что лучше отсутствие показателей, чем собранные. За счет видимой конкретности и однозначности они будут создавать впечатление объективности и тем самым искажать управленческие решения. Нельзя оценивать хаотичную работу, чтобы стимулировать ее организацию. Деятельность не самоорганизуется сама по себе. Сначала надо выстроить процессы и встроить в них методику учета.

Начиная структурировать систему, лучше временно вообще не думать о показателях. Правильная система генерирует правильный результат. Оптимизация управления сама по себе даст колоссальный эффект, а показатели понадобятся уже для более тонкой настройки. Причем их внедрение, в свою очередь, «маятником» будет стимулировать улучшение процессов. По мере развития процессов можно менять и ключевые показатели по ним и тем самым использовать показатели как «рули» для оперативного управления. Например, сначала показателем следует стимулировать соблюдение сроков выполнения, а затем — отсутствие ошибок.

Уже далее на базе выстроенных процессов и показателей можно будет создавать различные рейтинги и сравнения. В своей практике мы делали для территориальных подразделений регулярный анализ — аналог дашборда в коммерческих компаниях. Благодаря единой методике работы все участники находились в равных условиях. Как результат было бесполезно ссылаться на непреодолимые сложности, если показатели коллег находились в желаемом диапазоне. Такой анализ проводился ежеквартально и обязательно содержал управленческие рекомендации. Отклонения в показателях в большинстве случаев свидетельствовали о несоблюдении регламентов.